本章提要
●稳定型发展战略
●增长型战略
●市场渗透战略及其主要思路、市场发展战略及其主要方法
●多元化战略及应注意的问题
●了解稳定型战略、紧缩型战略的类型与优缺点
[先导案例5-1]蒙牛为什么“牛”？
内蒙古蒙牛乳业股份有限公司成立仅三年多的时间，在没有资金品牌，没有工厂市场的条件下，几乎一夜之间成为全国知名的乳品企业，其飞快发展速度震惊业内同行，现已跃升为中国乳业第五名。2002年10月20日，由首都经贸大学、中华留学人员创业协会和当代经理人杂志共同举办的“当代经理人论坛年会暨第五届中国成长企业CEO峰会”上，“蒙牛”以1947.31％的高速度成长赢得了当代经理人“2002中国成长企业100强”（非上市、非国有控股企业）的冠军殊荣。三年来的成长速度真可谓“奇迹”，人们不禁要问“蒙牛”发展速度为何牛气冲天？其奥秘在哪里？本文试作探讨。
一、市场、工厂有无相生
老子曰：“道生一、一生二、二生三、三生万物。”这反映了自然界从无到有的哲学历程。人类社会发展到今天，今天的万物不都是起源于“无”吗？企业在战略选择时必须善于把握住这一哲学命题，否则，会陷入“零到零”的恶性循环。对于每一位具有战略头脑的企业家来说，从零到无限是一个十分诱人的过程，把握这一过程的脉动规律，无疑是件激动人心的事。把握这一过程实际是考察企业家的运筹力和创造力，也是经营管理、创意策划的最高艺术境界。1999年夏天，一个新品牌——“蒙牛”在内蒙古诞生。公司成立之初，企业处于“无奶源、无工厂、无市场”的“三无”状态，有谁能够相信“蒙牛”刚刚成立之时仅有一间租来的破旧民宅，只有几张掉漆的桌子。资金、品牌、市场等企业必备的要素当时“蒙牛”一样也没有，但是通过巧妙的资源整合等手段，企业很快做大做强。面对当时的现实，“蒙牛”总经理牛根生同志提出了“先建市场，后建工厂”的逆向经营模式，通过虚拟联合，优化配置资源，为合作方出标准、出技术、出品牌，经营运作了国内8个困难企业，盘活了7.8亿元资产，使“蒙牛”品牌迅速辐射全国，取得了“达人”与“达己”的双赢成功。“蒙牛”还将“虚拟联合”这套模式渗透到资本运营的各个方面，公司建立工厂后，又通过“虚拟联合”用社会资金为公司匹配了奶站和运奶车。建一个奶站，许多企业要花40万元，而蒙牛连4万元也没花；每个地方，总有“有权的”，也总有“有钱的”，“蒙牛”利用利益杠杆一撬动，这些人的权力与资金就孵化出奶站，并与“蒙牛”结成利益共同体。
打着“蒙牛”标志的运奶车有500多辆，没有一辆是“蒙牛”自己掏钱买的，全部由民间资本构成；蒙牛是只“打的”不买车，维修、保养与保险都是车主的事，蒙牛只问奶的事，而不问车的事，省去了大量人力、精力，节约了时间及管理费用。像这样不在蒙牛“体内”却为蒙牛所用的资本达数亿元。“蒙牛”以品牌联盟借腹怀胎，快速繁衍，在较短的时间内提高了品牌的知名度，占领了更广阔的市场，使公司集中精力更加专注于产品的开发和市场的拓展，而且通过整合有限的资源，迅速扩大了公司的规模和实力。蒙牛乳业股份有限公司由自然人出资，采取发起设立方式于1999年7月成立，短短三年多时间总资产从1000多万元增长到近10亿元，年销售额由1999年的4365万元增长到2002年的20多亿元，在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第4位，“蒙牛”1999年的销售额为4365万元，纳税106万元；2000年销售额2.94亿元，纳税4000万元；2001年销售额8.5亿元，纳税10419.94万元；2002年销售额将达20多亿元。依据销售额计算，平均发展速度为365％，年平均增长率达265％。
企业被内蒙古自治区列为“二十户重大企业”之一、“亿元工程企业”和“重点保护单位”，市委、市政府授予企业“纳税状元单位”称号、“经济快速发展突出贡献大奖”等。
二、战略、策略相辅相成
战略强调“要做对的事情”，是解决长远性、方向性、全局性、纲领性的问题，影响面大，持续时间长。“它关心的是船只航行的方向而不是眼下遇到的波涛”，经营战略就是企业的命运之舵。战术是指解决局部问题的原则和方法。它强调的是“要把事情做对”，它具有局部性、短暂性、灵活性、机动性的特点。毛泽东有句名言：“在战略上要藐视敌人，在战术上要重视敌人。”二者的关系是：战略是战术的灵魂，是战术运用的基础，战略上如果错了，就无所谓战术上的对与错。战术的运用是战略的深化和细化，它要体现既定的战略思想。二者出发点相同，相辅相成都是为了实现企业的既定目标。目前，国内的乳业大战硝烟四起，国内有伊利、光明、三元等，国外企业界排名前20位的乳业品牌正纷纷进入中国。有关专家预测，5年以后国内大部分乳品企业可能面临生存危机，能活下来的不到10家——中国奶业已进入“战国时代”。1999年1月份才成立的蒙牛乳业股份有限公司却以惊人的速度发展至2002年底销售量已排居中国第三，仅次于伊利、光明，位居全国新兴企业百强之首。蒙牛之所以能如此高速发展，这与其战略得当，把长期目标和短期目标、眼前利益和长远利益、局部利益和整体利益关系处理恰当是分不开的，战略与策略二者相辅相成，“运用之妙，存乎一心”。
从战略角度讲，蒙牛公司成立伊始便把打造草原品牌创造“中国乳都”作为自己企业的使命和目标，打出了“追求天然是时尚，远离污染更健康”的口号，顺应了当前绿色营销、绿色消费的需求。全体员工为此目标而不懈努力并取得了巨大的成功。在蒙牛公司会议室里，赫然挂着一幅狮子和羚羊的油画，画面上写着这样一段话：“清晨，非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来，它知道新的比赛就要开始，对手仍然是跑得最快的狮子，要想活命，就必须在比赛中获胜。另一方面，狮子的压力也不小，如果它跑不过羚羊，命运都是一样，当太阳升起时，为了生存下去，最好还是快跑吧！”此幅巨画可谓图文并茂，意味深长。蒙牛要想发展，不可避免要与几家尤其是伊利的碰撞，当时只能大手笔，一成立就要在规模、设备、人员上不能落后，因为小型乳品企业在国内外为数更多，前景不怎么看好，因此蒙牛首先从国外引入了国内最先进的生产线，大批招聘职工进行培训，进行规模经营。基于当时的形势，国内乳业还有相当大的潜在市场，国内人均消费奶量只是世界平均水平的1/7，因此在战略上首先要把“蛋糕做大”，而做大蛋糕在策略上最有效的手段是低价格营销。从价格角度看，当今市场竞争激烈，强手如林，蒙牛在其基地最大竞争对手便是伊利，一场“德比大战”拉开了序幕，谁也不愿在自家的门口失利，于是蒙牛采取了对经销商免费提供冰柜并补电费，根据销售额进行返利的营销策略展开了对市场的争夺。一家家店铺地争，一个个冰柜地投，业务员起早摸黑，风雨无阻，整天奔波于呼市大街小巷，天道酬勤，蒙牛在呼市终于取得非凡的业绩。占领外地市场时，在战略上蒙牛“主攻重点市场，辅建一般市场，确保全面占有”，将石家庄、张家口、保定、唐山、天津列为重点市场，指导客户进行零售店的铺设及协助经销商开展工作，并进行整体市场规划和网络建设。在战术上“以中心城市为圆心，重点加强市场基础、网络、品牌建设工作”，即“修建渠道，引水浇田”，采用“点面结合，迂回包剿”的市场战术，使“蒙牛”一进入2000年5月份销售量连连上升，电话频频占线，出现供货不足的旺销局面，以“迅雷不及掩耳”之速占领了华北市场。
在占领南方市场时，采取地区集中化营销策略。例如：蒙牛在深圳一开始就把兵力集中在珠三角，几乎在一夜之间，“蒙牛”足迹遍布深圳各个小区、各种商店，整箱批发零销、主随客便，“蒙牛”试饮的摊点更是随处可见。因此，蒙牛“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”，与国内无菌奶第一品牌“伊利”、当地霸主“晨光”三分天下。
蒙牛的竞争策略也非常巧妙，同处一城，面对同一个市场、同样的资源、同样的环境、甚至同样的外部竞争对手。事实上“蒙牛”和“伊利”“本是同根生”但又在竞争中“相煎何太急”，于是“蒙牛”一开始小心翼翼地避开与伊利的直接竞争正面冲突，在雪糕包装上打出“为民族工业争气，向伊利学习”的口号，达到“达人达己”的双重成功。俗话说：“不想当元帅的士兵不是好士兵”，拿破仑当年的那种“老大情结”如今被中国的企业家诠释得淋漓尽致。从街头的小商小贩到上了世界500强的华人大贾，说起企业目标时，用语是那样惊人的相似：
要做就做最好的。蒙牛人懂得这一点，他们知道“第一”只有一个，所有的人都想当第一，谁当第二呢？如果都成了第一，第一又有何益？那么多人当不成第一，又何必做无畏的牺牲？
如果准备不足，即使当了第一，又能保持多久呢？因此蒙牛刚出山的时候，雪糕外包装上印了一句话“向伊利学习，做内蒙古乳业第二品牌”。这句话，可以说是，既长他人志气，又不灭自己的威风。看似不经意，实际上正向人们传达了这样一个信息：蒙牛很谦逊，蒙牛要向内蒙古乳业老大学习，重要的不是位置而是不断地学习、不断进步，同时“蒙牛”巧借东风，迅速扬名，把自己的品牌与知名度高的“伊利”联系在一起，使消费者一下子记住了。“蒙牛”总裁牛根生说：“小策略看对手，大战略看市场”，战略、策略运用精当，相辅相成。企业在发展过程中知己知彼，胜乃无穷。光有远大的战略规划还是不够的，一定要根据自身的实力与市场的需求不断修正自己的目标。市场风云，变幻莫测；经济大潮，潮涨潮落。企业只有把握千变万化的市场行情，以变应变，先谋后战，才能竞争制胜。
三、圆心、卫星形影相随
以太阳为圆心的九大行星和无数颗小行星，在太阳引力作用下，围绕太阳不停地旋转，形成了周而复始、永不停止的天体运动。“圆心、卫星”销售理论正是来源于太阳运转的启示，“蒙牛”基于“立足内蒙古，面向大华北，走向全中国”的营销战略，把津冀地区根据市场特征划分为若干区域，中心地级市场为圆心即总经销，周边县区为卫星即分销商，形成以总经销为圆心，周边县区“卫星经销商”为半径的循环运作、高效稳定、形影相随的营销网络。市场营销是一个循序渐进、持之以恒的过程，只有经过阶段性扎实细致的运作，才会形成一个完整的稳定的市场。据此“蒙牛”制定了“一年翻一番”的市场规划，即“营销三段论”：
第一阶段，依照各地域特征，以地域中心城市为圆心，划分市场类型，合理设定客户，进行地毯式铺货，迅速提高市场覆盖率，扩大公司知名度。
第二阶段，巩固原有中心网络，加强对周边县区分销商的开发与辐射；利用灵活多变的营销方式，厂商联系，对营销主渠道实行激励营销；发展多家“卫星经销商”，全面提高市场占有率。
第三阶段，健全销售网络，扩大产品销量，在树立公司良好形象与提高企业知名度的基础上维护价格稳定，完善售后服务，使地区销售保持健康有序发展，实行深度营销并占有终端市场。
市场营销模式采用代理制，在客户选择上采用“最佳优势组合”的“三型”客户理论，即既不选择大客户，也不选择小客户，而是选择适合蒙牛发展的中型客户，称之为“蒙牛型”、“双赢型”、“忠诚型”的三型客户。简而言之，就是具备一定的资金、网络、配送能力；具备开发、管控市场能力；能全面推广蒙牛系列产品并紧跟公司发展步伐长期协作的客户。实践证明，津冀市场的“三型”客户选择，圆心卫星紧相随，“蒙牛”借力巧耕田，精耕细作，使“蒙牛”冰淇淋2000年收获颇丰。
