海尔集团总裁张瑞敏提出了“休克鱼”概念，在实施兼并战略中大显神威。所谓“休克鱼”，不是活鱼，也不是死鱼，而是处于“休克”状态的鱼，即是一些硬件比较好而软件不行的企业。张瑞敏认为，“休克鱼”问题说到底是文化问题，你要激活它，就首先要激活人！一个企业，如果所有的职工都积极行动起来，心往一处想，劲往一处使，这样的企业是不可能搞不好的。张瑞敏说：“海尔能够发展到今天，概括起来讲就是两点，内有企业文化，外有企业创新。我们自己内部的企业文化就是不断地使所有的人都能够认同。”现在的中国企业，职工最需要的是什么？他认为是公平公正的观念，是平等竞争的环境。如果提供了这种文化氛围，满足了这种需要，就能调动起职工的积极性。
[案例7-4]
中国“海尔文化”激活“休克鱼”
1995年7月4日，海尔兼并了青岛红星电器厂。当时，青岛红星电器厂累计亏损达2.39亿元，无法还贷。海尔只是派了三个人，并对他们说：“红星厂搞成这个样子，是人的问题，是管理。钱，海尔拿得出，但现在绝对不能给钱。要通过海尔文化及管理模式，来激活这个企业。”这三个人到了红星厂，做的第一件事是按海尔文化来建立干部队伍。因为干部是企业的头，首先要把“鱼”脑子激活，才有可能把整条“鱼”从睡梦中唤醒。他们通过职代会来评议现有的105名干部，决定定编49名。海尔人在红星厂烧的第一把火，就是营造一个公开竞争的氛围，让原来所有的干部和全厂职工一起参加干部岗位竞争。结果，原来的100多名干部，通过竞争上岗的只有30多人；从来没有当过干部的人，有十多个通过竞争成了干部。这件事一下就把大家的积极性激发出来了。公开、公平、公正竞争的氛围，是一股强大的推动力，人们不知不觉地就被推动得从迈方步到跑步前进了。干部问题解决以后，还面临一个唯一资金问题。当时的红星厂里，退回来的大量洗衣机堆积在仓库里。所有的销售人员都在家里待着，工人没有活干，发工资的钱也没有。红星厂的一些人找到海尔总部要钱。
张瑞敏对他们说：“钱肯定不给。你们的货都套到商场上去了，要想办法把货款要回来发工资。现在虽然是淡季，但从海尔的理念来看，只有淡季的思想，没有淡季的产品。如果你思想处在淡季，就会把消极等待的行为看成是正常的；如果你认为没有淡季，就会创造出一年四季都一样卖得很好的产品来。树立了这样的观念，什么事情干不成呢？”于是，他们以山东潍坊市作为试点，派人去催要货款。潍坊的商家说：“不行。你们厂有很多产品质量太差，都积压在仓库里，要钱的话，这些问题得先解决。”派去的人在总部的支持下，就以海尔的名义做出担保：“第一，以后给你们的产品肯定不会再有质量问题。第二，原来有问题的产品全部收回，如果你们不放心的话，现在就可以把这些产品收回来当场销毁。”
商场的人感动了，说：“行了，有了这些担保就信任你们了，你们也不必在这里销毁，拿回去处理吧。”这样就把货款拿回来了。潍坊的试点成功以后，立即推广，红星厂里的销售人员全派出去催收货款，缓解了资金困难。
海尔兼并红星，就是这样派了三个人去，没有增加一分钱的投资，没有换一台设备，主要是去营造公开、公平、公正竞争的文化氛围，灌输并实践海尔的生产经营理念，输出海尔的企业文化。结果是：兼并的当月即1995年7月，亏损很大；8月、9月仍然亏损，但亏损额大大减少；10月份达到盈亏平衡；11月份赢利1万元，年底完全摆脱困境。红星厂救活了！被救活了的红星厂的职工们，牢固树立了“只有淡季思想没有淡季产品”的经营理念，他们开始把目光投向市场，决心开发出多种多样的产品，使本厂没有淡季。“小小神童”洗衣机就是填补淡季的产品。它是针对夏季的上海市场而设计的，因为上海人很喜欢清洁，每天都要洗衣服，而一般的洗衣机都太大，夏天的衣服比较少，很需要“小小神童”这种体积比较小、耗水和耗电都比较少的洗衣机。“小小神童”一生产出来就往上海送。果然不出红星厂设计人员所料，一上市就大受欢迎。在北京等一些大城市，也出现供不应求的局面。结果，在过去认为是淡季的日子里，红星厂的生产已经忙不过来了。
原本属于“休克鱼”的红星厂，被海尔激活以后，也开始为“吃”其他“休克鱼”作贡献了。
海尔按照专吃“休克鱼”的思路，截至1998年6月底，连续兼并了15家企业。这些企业被兼并时的亏损总额是5.5亿，兼并以后都已经扭亏为盈，而且盘活了近亿的资产。这不仅使得作为兼并者的海尔得到了发展壮大，同时也使得被它兼并的企业获得了真正的新生。海尔兼并了那么多的厂，没有一个是进去就添置设备的，都是用原有的设备，在原有的厂房里，生产原有的产品，但比较快地改变了面貌，靠的是什么呢？靠的就是输出海尔的企业文化。
1998年3月2日，“海尔文化”激活“休克鱼”作为哈佛大学商学院教学案例第一次进入课堂与MBA学员见面时，张瑞敏也应邀出席。按照哈佛大学的安排，张瑞敏当场讲解了案例中的有关情况，并回答了研究生们的提问。有人认为：这件事所显示的意义，绝不亚于中国企业进入世界500强这个目标实现。
7.2.2企业文化的功能
企业文化作为社会文化的亚文化，对企业、企业内部员工及整个社会都会产生影响和发挥作用，这就是企业文化的功能。根据国内外许多学者对企业文化的功能的概括，我们把企业文化归纳为八个方面。
1.振兴企业改善管理
通过建设优秀的企业文化，使企业保持优势、形成特色、持续发展，在竞争中长期立于不败之地。这是被国内外许多企业的实践经验所证明了的真理，也是企业文化具有振兴功能的表现。
企业文化之所以具备振兴功能，在于文化对于经济具有相对独立性，即文化不仅反映经济，而且反作用于经济，在一定条件下成为经济发展的先导。但是，企业文化引导企业经济发展的效果，有一个时间上的积累过程，不能简单地理解为今天抓企业文化，企业经济效益就高；明天不抓企业文化，企业经济效益就低。
然而，持之以恒抓企业文化，必然会产生企业经济振兴的效果。从这个角度来看，企业文化的“适应与指导经济说”是能够成立的。
企业文化的振兴功能，不仅表现为振兴企业的经济，也表现为振兴企业的教育、科学以及整个企业的文明总体状态。所有这些振兴功能，是在企业文化系统和其他系统发生复杂的相互作用的情况下，共同显示出来的效果。因此，如果说振兴只是企业文化惟一发挥功能的结果，往往容易引起争议，但如果说企业文化有振兴功能，则是没有疑义的。
企业文化建设，归根到底是为了推动企业的发展。通过文化教育活动，提高企业员工的整体素质，形成一系列为广大员工认可的群体意识、价值观念、道德准则、行为规范等。
企业文化使企业经营管理更具有深刻的思想性、丰富的人情味、具有鲜明的时代特色和人文精神。
企业文化对企业的振兴和对企业管理的改善功能，主要体现为：
（1）推动企业管理的重点转向以人为中心的现代化管理，以多种形式来鼓舞人的情感，平衡人的心理，维系人的忠诚，激发人的智慧，调动人的积极性，挖掘人的内在潜力。
（2）培育企业精神，使之成为企业员工的共识，引导和规范员工的行为，增强企业的向心力和亲和力。
（3）建立“软硬结合”，以“软”管理、“软”约束为核心的企业管理结构和管理模式，充分发挥员工的潜能和积极性，实现企业管理功能的整体优化。
（4）培育企业个性，树立良好的企业形象，实施企业名牌战略，不断开拓市场，提高企业的核心竞争力。
（5）在企业的生产、经营、管理过程中，促进企业的宏观管理和员工的自我管理相结合，形成一种文化管理模式。
（6）调整管理组织，改革管理制度，培养管理人才，形成良好的企业人文环境。
通过企业文化营造，提高管理绩效，其载体有多方面，包括潜移默化的影响、与管理方法及管理手段的结合、向管理职能的渗透，等等。同时也要注意，一种不合时宜、顽固落后的企业文化也有阻碍有效管理的功能。
[案例7-5]
终极信任之道
我们应力戒走入两种管理模式的极端：一种是“铁腕手段”，另一种是“放牛吃草”。前者会让主管丢失民心；后者又有在一夕之间垮台之虞。这个平衡点确实很难取决，但若要遵循一定的法则，就能将“误闯雷区”的几率降到最低。要做到这一点，就必须做到以下几个方面：
1.讲求实效：公司的创办宗旨绝不可等闲视之，更不容许有丝毫的折扣。
2.操守无虞：想要建立口碑，就不能是个“讲归讲，做归做”的伪君子。
3.关怀部属：员工不是机器，必须每日“灌溉”你的爱心。
而要落实这些崇高的理想，繁重的“基本学风”不可缺少，包括：
1.领导统御：强将手下无弱兵，但若缺乏严谨的职业培训，什么都是空谈。
2.企业组织：要是不能彻底改头换面，光是包袱就会使主管喘不过气来。
3.企业文化：要想长治久安，塑造独有的“公司文化”势在必行。
2.目标导向，全面发展
一般来说，任何文化都是一种价值取向，规定着人们所追求的目标，具有导向的功能。
如果把经济比喻为“列车”，把科学技术比喻为纵横交错、四通八达的“铁路网络”，那么文化就可以比喻为“扳道指示器”。没有铁路，列车不能运行；没有科学技术，经济不可能发展。
没有列车和铁路网络，扳道工是无所作为的；但在具备铁路网络和列车的基础上，文化“扳道指示器”却规定着经济“列车”在哪条道上奔驰。
回顾历史，同样是火药，西方用它来炸山开矿，旧中国却用它来做爆竹敬神：同样是罗盘针，西方用它航海，旧中国却用它来看风水。这是资本主义文化和封建主义文化各自发挥其导向功能的结果。
特别地说，企业文化是一个企业的价值取向，规定着企业所追求的目标。卓越的企业文化，规定着企业崇高的理想和追求，总是引导企业去主动适应健康的、先进的、有发展前途的社会需求，从而把企业导向胜利。拙劣的企业文化，使企业鼠目寸光，总是引导企业去迎合不健康的、落后的、没有发展前途的需求，最终使企业破产。
企业文化对企业员工的思想、意识和行为有导向功能，对企业员工的心理、价值、思想和行为的取向起引导作用，而且对形成整个企业的价值观和目标起导向作用。
企业文化的导向功能具体体现在：第一，明确企业的行动目标；第二，规定企业的价值取向；第三，建立企业的规章制度。实现企业文化的目标，强调企业和人的全面发展。
[案例7-6]
鲁班文化的十二点定位
1.企业精神：敬业守业，业兴我荣，业衰我耻，自强不息，永不满足。
2.经营战略：立足北京，面向全国，开拓海外。
3.经营宗旨：以人为本，情系用户；以德为魂，服务社会。
4.指导思想：以市场为导向，把握机遇；以效益为目的，强化管理；以科技为先导，开源节流。
5.质量意识：塑鲁班铜像，做鲁班传人，创鲁班工程。
6.质量方针：以一流的工作，创一流的质量，争一流的信誉，求企业的发展。
7.人才观念：有贤不知不行，知贤不用不行；用贤不任不行，任贤不奖不行。
8.利益意识：没有企业的繁荣，就没有员工的幸福；没有员工的努力，就没有企业的发展。
9.人际关系：上下同心，和谐相处。
10.员工教育：热爱企业，献身企业；培育道德，提高修养。
11.市场观念：干一项工程，树一座丰碑；交一批朋友，开一方市场。
12.远景目标：以向智力密集型企业为依托，推行施工总承包体制下的工程项目管理模式，逐步向工程总承包迈进，扩大经营规模，发展规模经济，参与国际竞争。
3.注重协调，发展文明
企业文化能够协调企业与社会的关系，使社会与企业和谐一致。因为无论中国或外国的企业文化，其精神内容都是要使企业自觉地为社会服务。具体地说，通过文化建设，企业尽可能调整自己，以便适应公众的情绪，满足顾客不断变化着的需要，跟上政府新法规的实施。这样，企业与社会之间就不会出现裂痕，即使出现了也会很快弥合。
企业之间存在着极其剧烈的竞争关系，不管竞争怎样剧烈，客观上企业之间有或多或少的依赖关系，如甲企业可能是乙企业的用户，乙企业又可能是丙企业的用户，等等。这种又竞争又依存的关系，随着条件的变化，有的时候竞争显得很突出，另一些时候相互依存显得很突出。这种情况，不会因企业文化的发展而消失。但是企业文化的发展，却给竞争加上了必须“文明”的限制；这样，即使两个竞争关系特别突出的企业，也不致发生“过火的”、“越轨的”行为。这也是企业文化协调功能的一种表现。
