（4）成果标准化。
只规定最终目标，不规定达到目标的具体手段、方法、途径和过程。如果工作成果符合标准，那么个人的行动就符合战略目标的要求。
（5）技能标准化。
对从事某些专业性较强的工作所必备的知识能力、技术、经验等作出标准化规定，定期加以检查，从而确保实现控制目标。
（6）共同信念。
组织成员对战略目标、宗旨认识一致，具有共同的价值观和信念，在战略实施过程中就会表现出一定的方向性和使命感，从而达到和谐一致。
3.反馈控制
反馈控制，又叫后馈控制、事后控制。其原理是：在战略实施过程中，对行动的结果与期望的标准进行衡量，然后根据偏差大小及其发生的原因，对行动过程采取纠正措施，以使最终结果符合既定标准。反馈控制的主要特点在于控制、监测的对象是结果，并根据行动结果总结经验教训，来指导未来的行动，将战略实施保持在正确轨道。反馈控制既可以控制最终结果（例如产量、销售收入、利润等），也可以控制中间结果（例如工序质量、半成品质量、月份检查、季度检查等）。前者称为端部反馈，后者称为局部反馈。反馈控制包括以下具体方法：
（1）联系行为。
联系行为即对员工的战略行动的评价与控制直接同他们的工作行为相联系。这种方法使员工比较容易接受并明确战略行动的努力方向，使个人行为导向和企业战略导向接轨；通过行动评价的反馈信息修正战略实施行动，使之更加符合战略要求；通过行动评价，实行合理的分配，从而强化员工的战略意识。
（2）目标导向。
目标导向即让员工参与战略行动目标的制定和工作绩效的评价，使其既可以看到个人行为对实现战略目标的作用和意义，又可以看到成绩与不足，从中得到肯定和鼓励，为战略实施增添动力。
反馈控制具有稳定系统、跟踪目标和抗干扰的特性，利用这些特性，可以改善战略控制的功能。但是，反馈控制是事后控制，仅仅以系统输出为反馈信息，只有当输出偏离既定目标时，纠正措施才会发挥作用。特别是在端部控制的情况下，由于时滞的存在，往往等意识到偏差、并采取纠正措施的时候，造成的损失已经无法挽回了。因此，仅仅运用反馈控制，是有缺陷的。
前馈控制、现场控制和反馈控制是相辅相成的。如果没有反馈控制的信息资料和工作经验的积累，前馈控制和现场控制的作用就很难发挥。特别是在对多层次目标进行控制时，把制定目标、纠正偏差、重新制定目标作为一个连续过程来看待，反馈控制往往就是前馈控制的前提条件。另一方面，前馈控制和现场控制又有助于克服反馈控制的信息时滞缺陷。
因此，在实际的战略控制工作中，这三种控制方法常常要结合运用。
8.2.3以改进工作的方式为分类标准
按照改进未来工作的方式，战略控制可划分为间接控制和直接控制两种类型。
1.间接控制
间接控制着眼于发现已发生的偏差，分析原因，并通过追究个人责任来改进未来工作。
如果造成偏差的原因是由于战略执行者缺乏知识、技能或经验，那么，运用间接控制的方法，可以帮助他们总结经验教训，学习知识和技能，改进未来工作。但是，如果偏差是由某些不确定因素造成的，如未来的国际经济形势变化、技术进步等等，那么，间接控制就不能发挥作用了。
间接控制的有效性还有赖于以下假设条件：（1）工作绩效可以计量；（2）人们对工作绩效具有个人责任感；（3）追查偏差原因所需要的时间是有保证的；（4）出现的偏差可以预料并且能及时发现；（5）有关部门或人员会采取纠正措施。
2.直接控制
直接控制着眼于培养更优秀的人才，使他们能够以系统的观点来进行和改进未来的工作，从而防止出现不良后果。因此，直接控制的根本思想在于通过提高人员素质来进行控制工作。
直接控制的有效性依赖于以下假设条件：（1）合格人才所犯的错误最少；（2）管理工作的成效可以计量；（3）在计量管理工作的绩效时，管理的概念、原理和方法是有用的判断标准；（4）管理基本原理的应用情况是可以评价的。相对于间接控制的假设条件而言，直接控制的假设条件更为可靠和现实。
直接控制是一种有效的战略控制方法。它的方法主要包括：
（1）在对个人委派任务时具有较高准确性；同时，通过对战略管理者和执行者不断进行评价，有利于揭露缺点，并为进行培训提供依据。
（2）鼓励采用自我控制的办法，有利于促使战略管理者主动采取纠正措施，并增强其有效性。
（3）可以获得较好的心理效果。战略管理人员的素质提高后，得到下属的信任和支持也会增加，从而有利于顺利实现战略目标。
（4）由于人员素质提高，减少了偏差和损失的发生，同时也减少了间接控制的成本。
8.2.4其他控制类型
1.回避控制
回避控制即采用适当的手段，使不适当的行为没有产生的机会，从而达到不必进行控制的目的。
回避控制的具体方式有以下几种：
（1）管理自动化。企业通过建立管理信息系统，运用计算机或其他自动化手段，可以保持工作的稳定性，从而减少控制中的问题。
（2）权力集中化。企业可能把权力集中于少数高层管理人员手中，以减少分层控制所造成的矛盾。控制权的高度集中必须建立在统一思想的基础上。
（3）风险分散化。企业可以引入外部组织参与企业经营活动，共担风险，也可以通过转移或放弃某种经营活动分散风险，如可以采取发包或放弃将那些难以控制的经营活动连其利益和风险一起转移，以消除有关控制问题。
（4）交流网络化。企业可以通过现代化互联网络优势，加强企业内部的交流及企业与外部的交流，通过交流，达成共识，减少或回避不必要的控制。
2.活动控制，又称过程控制
具体活动的控制，是保证企业员工个人能够按照企业的战略期望进行活动的一种控制手段。
其具体方式有三种：（1）是行为限制，即通过行政管理、规章制度限制员工的行为；（2）是工作责任制，即通过各种奖惩制度和检查评比活动增加员工的工作责任心和进取心；（3）是事先布置，如直接监督、预算审查、费用审批等。
3.成果控制，又称产出控制
这种控制的重点是行为的成果，即检查行为的结果是否符合绩效标准。其主要方式是成果责任制。成果责任制首先要求确定成果的范围，然后根据范围测评绩效，最后按绩效予以奖惩。
4.人员控制，又称行为控制
这种控制是通过对员工提供指导帮助、强化协调等方法促使员工为企业发展作出最大的贡献。如采取实施培训计划的方法提高员工的素质和岗位技能，通过改进沟通的方法促进企业内部上下、纵横的联系和协调。人员控制的目的是增强控制的能力。
8.2.5战略控制类型的选择
上述的各种控制类型并不是无条件使用的。选择适合的控制类型，必须考虑控制类型的可行性、对控制类型的影响因素以及环境组织与控制类型选择的关系问题。
1.控制类型选择的可行性
选择控制类型往往取决于管理人员是否具备有关预期的具体活动方面的知识，是否具备评价重要绩效方面成果的能力。为了确定控制类型，可以将这两个方面再细分为四种状况。
在第一象限里，要求管理人员有很高的能力和丰富的知识，这种控制类型固然很好，但是人才难得。因此，在一般企业要进行这种最佳状态控制的可行性就成了关键问题。这时，较好的选择是采取具体活动控制、成果控制或两种控制并用。
在第二象限里，管理人员对预期活动方面有丰富的知识，但在评价重要绩效方面的能力较弱，管理上应采取具体活动控制。比如固定资产投资，由于期限长，情况复杂，很难对其投资决策的结果及时作出评价。这时，较好的选择是采取具体活动时控制，即对投资活动的过程加以控制。
第三象限中的情况与第二象限的情况正好相反，即管理人员有较强的评价重要绩效方面的能力，而有关预期活动方面的知识不足，管理上则可采取成果控制方式。这种控制适用于比较高层的管理人员，使他们明确成果和责任，从而达到控制目的。
第四象限的情况表明，企业只能采取人员控制或回避控制，否则不仅会出现眉毛胡子一把抓，越想控制越会失控的情况，而且也容易发生以其昏昏、使人昭昭的情况。古代有许多政治家并不懂得什么战略战术，但却能不断获得胜利，很重要的原因之一就是他们懂得用人，懂得人员控制，或者索性采取无为而治。
2.影响选择控制类型的因素
首先是控制要求，因为这些控制对整个企业的长期发展有重大影响。
其次是控制量，是指对控制对象所规定的控制内容的粗细程度，包括控制项目的数量、具体控制程度以及时间间隔要求等。
再次是控制成本，是指控制过程的价格成本及控制产生的副作用所造成的损耗。例如：
人员控制需要对人才的培养和使用付出成本。成果控制要与奖励结合，活动控制同样要费钱费时。如果控制过细、过严，又会影响员工积极性和创造性的发挥，从而造成隐性损失。
总之，控制是为实现战略目标服务的，而绝非为了控制而控制，也不是控制越严越细越好。在选择控制类型时，应对上述三方面的因素进行综合平衡，慎重考虑。
3.环境、组织与控制类型的选择
企业的内外部环境、条件与控制类型的选择有着密切的关系。先从外部环境看，宏观经济环境、产业环境和市场环境的变化，不断给控制方式的选择提出新的要求。例如，随着信息技术和因特网的发展，全球化的信息管理控制已被越来越多的国内外企业所掌握、运用，控制要求、质量都在不断地提高，而成本则有下降趋势。再从内部条件看，现代企业的控制活动已经深入到企业的各个职能部门及各个战略层次，并与关键性的战略要素紧密相关。
例如，企业文化建设、企业形象塑造、企业资源重新配置等与战略控制相结合，已成为众多企业控制类型的新选择。
控制类型的选择、控制过程的运行，最终是要靠合理的组织结构和科学的组织工作来实现的。因此不断完善组织结构、提高组织工作效率是确保控制类型正确选择的基础。
[案例8-2]
大都会航空公司对客舱保养员的工作十分不满，他们在航班交接之际把客舱打扫得并不干净，而且按规定，他们每天要清洁50架次飞机，可他们只完成40架次。
如果你是客舱保养员的主管，怎样才能更好地控制这项工作？
分析：
1.从程序上来讲，主管应首先对偏差产生的原因进行调查分析，再按这些因素的重要性分别采取纠正措施。
2.从纠正措施的内容看，主管可以从如下三个角度处理问题：
（1）从绩效的主观角度。若偏差是由于员工的工作绩效不好产生的，主管可以通过挑选、培训、指导、激励等工作使他们做得更好。
（2）从绩效的客观角度。航班交接的时间是否充足到可以打扫干净？清洁工具是否有效率？现行的清洁工作程序是否合理？如果答案是否定的，则应采取措施改进。
（3）从标准角度。数量标准是否过高？比如减少为45架次。质量标准是否太严、是否具体明确？什么才叫干净？考虑对标准进行修订。
8.3如何实现有效控制
8.3.1有效控制系统的特征
（1）准确性。一个提供不准确信息的控制系统将会导致管理者采取错误的行动。
（2）及时性。一个正确的信息，如果过时了，也将毫无价值。有效的控制系统应能在最合适的时候为管理者提供控制信息并使得管理者在最合适的时候出手进行纠正。
（3）灵活性。由于组织环境是在不断变化的，控制系统应该具有足够的灵活性去适应各种情况的变化。
（4）经济性。每一项控制工作都需要付出一定的控制成本，管理者应尽量以较少的成本实现较好的控制。
（5）关键性。管理者不可能控制组织中的所有事情。因此，管理者应重点控制那些对组织行为有重大影响的关键性活动、作业和事件。
（6）例外性。由于管理者不可能控制组织中的所有活动，因此他们的控制手段应主要顾及到例外情况的发生。
（7）标准的合理性。控制标准必须是合理的，标准过高或过低都起不到有效的激励作用。因此，控制标准应是一套富有挑战性的、能激励员工表现得更好的标准，而不是令人泄气或鼓励欺骗性标准.
（8）标准的多重性。组织目标常常是多重的，如不仅追求产品的数量，还要追求产品质量和完成的时限。因此，控制标准也应是多重的，以便更好地衡量实际工作。
（9）纠偏的行动性。一个有效的控制系统不仅能指出显著偏差的发生，而且能建议如何去纠正这些偏差。
[案例8-3]
拉里·博弗拨打达拉斯急救站的电话，要求帮助他呼吸困难的继母。他已经与护士兼出诊大夫米利克在电话里争论了15分钟，其原因是他无法将他的继母叫到电话机前说话。
他告诉米利克护士，他的继母在卧室并且不能说话了，而米利克则坚持说条约规定，她必须亲自与病人交谈后才能决定是否真的属于急诊。博弗一再强调他的继母已经不能说话了，并请求米利克护士派一辆救护车来，而米利克则坚定地要求与他继母通话后才能派车。在走投无路的情况下，经过15分钟的争吵，博弗不得不挂断电话。他的继母死了。
