要“提气”得先“泄气”
美国芝加哥郊外的霍桑工厂，是一个制造电话交换机的工厂。这个工厂建有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但员工们仍愤愤不平，生产状况也很不理想。为探求原因，1924年11月，美国国家研究委员会组织了一个由心理学家等各方面专家参与的研究小组，在该工厂开展了一系列的试验研究。
这一系列试验研究的中心课题是生产效率与工作物质条件之间的关系。这一系列试验研究中有一个“谈话试验”，即用两年多的时间专家们找工人个别谈话两万余人次，并规定在谈话过程中要耐心倾听工人们对厂方的各种意见和不满，并做详细记录，对工人的不满意见不准反驳和训斥。
这一“谈话试验”收到了意想不到的效果：霍桑工厂的产量大幅度提高。这是由于工人长期以来对工厂的各种管理制度和方法有诸多不满，无处发泄，“谈话试验”使他们的这些不满都发泄出来，从而感到心情舒畅，干劲倍增。社会心理学家将这种奇妙的现象称为“霍桑效应”。
霍桑试验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，从而提高劳动生产效率。但是，通过试验人们发现，影响生产效率的根本因素不是外因，而是内因，即工人自身。因此，要想提高生产效率，就要在激发员工积极性上下工夫，要让员工把心中的不满一吐为快。
霍桑工厂的“谈话试验”之所以会提高工作效率，主要原因就是它正好切合了人内心的某些潜在的心理特点：
1.渴望被重视是一种普遍存在的心理需求
在霍桑工厂，工人感到自己在做试验的这一刻是特殊人物，引起了厂方的极大重视，因而感到愉快。工人们产生愉快心理后，周遭的一切都变成了他们喜欢的东西，生产条件也变得次要了。他们会尽自己最大努力按照老板希望的那样去做，尽管他们想的与老板想的并不相同，但他们知道提高劳动效率是人们共同关注的目标。
2.人不能被动工作，必须激发他们的积极性
通过试验我们可以看出，影响生产效率的重要因素不仅仅是金钱，而是工作中工人们自动自发的责任感。要培养工人高度的责任感，必须向工人提出高标准的劳动要求。实践表明，低标准只会抑制工人的劳动积极性。而高标准也并不是标准越高越好，而是合情合理，经过一定的努力可以达到的。这样，工人为回报厂方对自己能力的信任，就会尽力完成制订的目标。
3.工人的满意度，在决定生产效率的诸多因素中居于首位
工作效益与制度的人性化和员工的良性情绪有关系。员工心情舒畅，干劲才会倍增。如果管理者只是根据效率要求来刻板管理，而忽略工人的心理感受，必然会造成双方情绪的不快，影响生产率的提高和目标的实现。所以，提高工人的满意度是企业管理中最重要的一项内容。
当管理者们深切地领悟了“霍桑效应”的妙处之后，就立即不失时机地应用到自己的管理中。比如，设立“牢骚室”让人们在宣泄完抱怨和意见后全身心地投入到工作中，从而使工作效率大大提高。日本的一些企业做得更绝，他们在企业中设立“特种员工室”。在“特种员工室”里陈设有经理、车间主管、班组长的人偶像及木棒数根，工人对某管理人员不满，可以用木棒打自己所憎恨的人偶像，以泄愤懑。
近年来，法国还出现了一个新兴行业——运动消气中心，仅巴黎就有上百个。出此创意的人大都是学运动心理专业的，他们认为运动可以解决人们的心理问题，尤其是心情积郁等诸多问题。每个运动中心都聘请专业人士做教练，指导人们如何通过喊叫、扭毛巾、打枕头、捶沙发等行为进行发泄。也有的通过心理治疗，先找出“气源”，再用语言开导，并让“受训者”做大运动量的“消气操”。这种“消气操”也是专门为这项运动设计的。
无独有偶，近几年来在美国也诞生了各种专供人在受了委屈后发泄的“泄气中心”。在这里，有的医生采用发泄疗法对病人施治，具体形式为：召集病人围坐在一起，让大家毫无顾忌地发怨气、“倒苦水”。
“泄气”都已经成为商机，并且受到广泛重视。作为领导要想让员工“提气”，一定要先给员工“泄气”，否则只能是出力不讨好。
用新理念来激励员工
对管理者来说，运用企业理念传达组织的价值观，动员并鼓励全体员工为实现组织的目标而努力是一项重要的任务。
3M公司创始人麦克奈特不希望公司的演进和扩张只靠自己一个人，他希望创造一个能够从内部继续自我突变、由员工发挥个人主动精神来推动公司继续前进的组织。
从下面这些3M人经常挂在嘴边的话语中，可以看出麦克奈特的做法：
“要听听有创见的人的话，不管开始时这些话有多荒谬。”
“要鼓励，不要挑剔。让大家发挥构想。”
“雇用能干的人，放手让他们去做。”
“如果你在众人四周筑起围墙，你得到的是绵羊。给大家所需要的空间。”
“鼓励实验自由。”
“试一试，而且要快！”
麦克奈特直觉地了解到，鼓励个人主动精神会产生进化式进步的原料——没有方向性的变化，他也明白这种变化后来并不是都有用的。
“（给大家自由，并且鼓励大家自主行动）一定会造成错误，但是……从长期来看，如果经营层独裁，告诉手下人应该怎么做事，大家犯的错误一定不会比经营层犯的错误严重。但是，经营层犯错误，会造成毁灭性的影响，会扼杀主动精神。如果我们想继续成长，一定要有许多具有主动精神的人。”
企业管理者要让新的理念来激励人心，为了达到这个目的，必须遵循以下指导原则：
（1）大家共同参与制定企业理念，但不要在这个方面花费太长时间。
有些CEO单独一人制定企业使命和理念表述，然后把它们强加于机构。这样做只能取得别人表面的赞同。还一种与此截然相反的情形是：一些领导让太多的人参与表达意见，结果造成企业理念的变革无法获得通过，或者变革的作用被减弱，以致人们无法把它们用做改革手段。
（2）确保你的理念确实反映了公司的长远目标。
在许多组织中制定成文的使命和远景规划只是描述了几年后人们希望达到的状况，而不能反映他们长远的需要。
（3）企业理念应该激励人心。
如果员工对完成使命不感兴趣，认为公司价值观念毫无意义，公司远景规划毫无吸引力，公司的理念就无法发挥应有的作用。在花费时间和财力推行企业理念之前，应先调查了解员工的意见。
（4）注重价值观和变革的关键驱动因素。
平衡点在哪里？哪些行为和惯例发生变化会引起企业文化朝理想方向转变？如果把所有希望员工具备的行为和品质都列入企业理念，员工们就无法区别哪些行为或品质更重要。这样做很可能会失去重点。
（5）在企业理念中采用和能力管理运用相同的概念和术语。
使用统一的概念和术语，将有助于员工理解并接受理念与能力概念，更便于他们将两者应用于实际工作中。
（6）确保使用简单易懂的语言。
人们应当很容易理解企业理念，并能很快掌握其概念。
（7）确保企业理念的各要素能明白无误地转换成行为。
员工应当了解他们的所作所为是否符合企业使命和价值观，并能设想符合企业理念的种种行为实例。如果理念与他们的日常经验相差太大，他们无法加以应用，那么理念就没有多少实际作用。
（8）反复传递信息。
电视和电台广告之所以能起作用，不在于信息本身绝妙无比，而在于重复。人们去商店买咖啡时，首先想到的就是已经深深印入他们脑海的品牌。在不同情形和场合重复企业理念也会收到同样的效果。你可以把它作为布告贴在墙上，在演讲中提及，把它发表在公司业务通讯上，公布奖状，散发赞同性文章，与员工共享成功经验。传递的信息越多，它越深入人心。
