1.培训意识
泰秦公司成立于20世纪70年代，发展至今已经是老国企了，是一家专门提供移动通信网络整体解决方案的高科技公司。当时正值国家大兴科教事业，政府拨了好多技术骨干和资金到泰秦公司。多年来，泰秦公司一直凭借其领先的科技实力，取得了良好的收益，领跑国家通信产业。但近些年来，各种通信公司如雨后春笋般涌现，它们大多是一些年轻有活力的小公司，思想先进、能力过硬，掌握的也是行业的前沿技术。公司高层管理者充分认识到，作为高科技产业，只有与时俱进地提高员工的素质和专业知识技能，才能在竞争激烈的通信产业中立于不败之地。
2.员工心声
近年来，公司与颇具知名度的福贝培训公司合作，组织了几次大型的岗位培训。钱投了不少，可效果却都不理想，原因在哪儿呢？让我们来听听员工们的心声。
〔技术支持部〕小李是技术部的业务能手，工作积极性高，参加了技能培训后向培训负责人反映：“培训用的软件和我们工作中的不一样啊，而且平台总是出错。”负责人是HR部门的，也是个“门外汉”，根本不懂技术，嫌麻烦也没和培训师沟通就说：“小李啊，我们提供的这次培训就是帮助你胜任这项工作的啊，慢慢学别着急。”然而，培训后的小李仍满是疑问：“培训中用的软件根本就和工作中的不一样，培训了也白培训，工作上用不到。”
〔市场部〕销售能手小张说：“负责培训的领导事先也不和我的领导打好招呼，我的直属上司一点都不支持我来参加培训，在培训期间不断的给我布置新任务，我根本没有精力完成，也无法静下心来认真上课。培训真是让我头疼！”
3.办公室百态
在泰秦公司，办公室可以说是岁数大了的工程师退居二线养老的地方。但为了建立学习型组织，让员工的知识结构与时俱进，办公室的人也被要求派一名同志参加培训。办公室主任老王征求办公室人员的意见，但无一人主动报名。老王只好硬性指派老张参加，老张说：“我最近腰酸背疼的，可能是受风了，岁数大了啊，身子骨不行了，我爱人不许我外出的，老王啊，你知道我家那口子的脾气，惹不得啊。”
老王无奈，又指派老李参加，老李说：“老王啊，公司组织这次学习非常好啊，是提高的好机会，你看看我，都58岁了，再过两年就要退休的人了，还是把机会留给年轻人吧。”
老王只好改派中年人赵达，赵达说：“王主任，我的情况您是知道的啊，我儿子今年参加中考，我家现在住的离儿子学校太远，怕耽误他时间，最近在学校附近租了个房子，还得搞搞装修、搬搬家，加上我日常的工作又太忙，实在是走不开啊。”
最后老王又去做小吴的思想工作，小吴三十出头，刚从市场部分配到办公室任职，听老王讲完，小吴面有难色，不好意思地说：“王主任您看啊，我这都老大不小的了，个人问题始终是要处理的，最近家里催得特别紧，我父母年纪也大了，他们的心情您能理解的哦，虽然是小事儿，但却是我的终身大事啊，王主任，您也是儿孙满堂的人了，应该能体会吧”。老王明白了，小吴三十五六了，最近家里介绍相亲呢，培训占用私人时间的事儿当然也不好勉强人家了。
4.问题解决
出于无奈，老王主持召开了一个全体办公人员的会议，他着重分析了培训对提高人员素质及办公效率的意义，大家都觉得老王的分析透彻、全面，培训的确意义重大，最后，毕业新分配来的阳阳接下了“被培训”的重任，他心里也有自己的小算盘：“无非是走个过场，就当放几天假，休息一下好了。而且初来乍到的，解决了领导的燃眉之急，以后也好工作嘛。”
问题
1.泰秦公司的培训为什么会导致员工怨声载道呢？
2.泰秦公司应该怎样组织有效的培训呢？
案例分析
1.培训很重要
培训改变绩效是很多HR的美好理想，在现实中却往往不能实现。关键在于我们没有了解到培训需求和我们要做的培训是否相互对应，如果没有，那么即使花再多的钱、再好的设计，也都是徒劳无功的。
培训很重要，重要到已经成为现在很多人挑选工作的首要考虑因素，重要到它对企业的可持续发展起着决定性因素。但是，培训的外衣下更本质的内容是是否适合公司当前的需求，能够对症下药的改善绩效。
2.培训不是万能的
不是所有的问题都可以通过培训来解决，不是只要培训了就一定会有所改变，盲目的没有意义的培训可能更多的是在浪费大家的时间。如果这种培训在现实的工作中根本无法用到，那么对于员工来说，又有何意义呢？就像技术部的小李说的那样，培训中用的软件和他平时用的根本不是一回事，那就算他学会了培训中软件的操作，又如何能提高对现实工作中软件的使用效率呢？
3.培训需要支持
另外如果安排了培训，却没有相应地减少工作量，像市场部的小张那样，疲于应付的培训又怎么可能取得好的效果？而这种培训的目的难道就只是为了培训吗？
4.受训人员的需求和感受是非常重要的考虑因素
办公室的人员百态更深入说明的一个问题是，在公司认为需要培训的时候，我们同时需要考虑到受训者的需求和想法，因为归根结底，培训是需要通过对他们起作用而提高绩效的，如果他们本身是抵触和排斥的，那么培训只能流于形式。只有了解员工的培训需求，让他们有被培训的欲望，有计划、有步骤地组织和安排，有评估地进行培训，才有可能是一个有效的培训。
学习型组织不是说说而已的名词，它是需要公司从上至下的一致努力而达到的一种境界。我们，还需要努力。
参考建议
1.培训之前要先进行培训需求分析
（1）了解组织层面的需求。可以采用访谈的方式，与公司老总沟通，了解战略层次的需求。这样有两个好处，第一，高层高瞻远瞩，关注企业未来发展，提出对于人员能力的要求；第二，高层掌握着经济大权，培训需求是他们提出的，他们自然会全面支持，经费不愁。
（2）了解工作层面的需求。不同职位要求的能力素质不同，要考虑为了更好地胜任工作，员工需要具备哪些知识和技能，考虑员工不理想的绩效表现中哪些可以通过培训来解决，也可以在职位对人员的能力要求和员工实际能力之间存在的差距方面挖掘培训需求。
（3）了解个人层面的需求。主管最了解自己的团队，授权主管与员工交流，分析绩效结果，发现员工的绩效差距，找到由知识和技能不足导致的低绩效，由培训部设计培训内容来缩小差距。也可以采用访谈法，了解他的职业发展规划，了解员工到底想要些什么。
2.注重课程的设计和培训过程的监控
（1）端正培训的目标，在培训开始之前，做到决策层、管理层和执行层的充分沟通，为培训的顺利进行做好铺垫。
（2）让培训得到受训员工直线领导的重视。
（3）课程内容的编排密切联系现场的实际工作情况，为了能让员工更好地掌握相关操作技术，教学所用到的工具，如演练设备，应该来自工作现场，而不是类似的工具设备，以避免教学误导实际操作过程，导致员工无法学以致用，使培训失去了意义。
（4）提前做好培训的需求调查，有针对性地进行培训。
（5）在培训开始前，要给各个接受培训的部门做好课时安排，并提前通知部门主管与参训学员，这样让部门主管提前有所准备，即便是部门工作任务临时增加，也可以安排其他员工代理受训学员进行工作，不影响学员的正常培训，做到培训与工作不冲突的效果。
（6）要及时地利用现场操作的情况进行课后的效果评估及反馈。
（7）在培训结束后，要有相应的培训效果转化措施，做到学以致用。
