1.脱产培训
林强任职的公司是一家电子科技公司，他在公司里做市场部经理。公司总部设在北京，地处中关村黄金地段，经过多年的发展已逐渐成熟。公司总经理刘总觉得在这样的知识密集型企业中工作，专业知识一定要与时俱进，现代科学技术突飞猛进，信息洪潮席卷职场，这些都使得对员工的培训显得尤为重要，因此刘总也格外重视培训这一块的工作。
每年，公司都会拨专款对总部员工进行脱产培训，培训时间为一个月，培训周期为一个考评周期，培训期间不会影响员工本月的薪酬水平。培训的内容以完善员工自身的知识结构，提高其业务水平和专业技能为核心，辅以一些职业生涯规划的相关内容。
2.名额该给谁
又到了一个考评周期完结时，作为市场部的经理，林强手头上的工作资料堆成了小山。然而，眼下他最烦恼的却不是怎样处理这些红红绿绿的文件夹，而是该把到公司培训的名额给谁？
林强的团队里有两个比较有代表性的员工，一个是小郝，一个是小列。
小郝是团队里的销售能手，业务骨干，连续几个考评周期下来，他的业绩在团队里都是数一数二的，客户关系好，业务拓展方面也做得如火如荼。同时，小郝还是一个善于学习乐于学习的小伙儿，经常自己买一些销售方面的书来充实自己或者向有经验的前辈请教。小郝也是一个乐于分享的员工，经常看见他和团队里其他队友探讨自己销售的心得，这些都令林强十分满意。
小列与小郝正相反，他的销售业绩一直都不理想，在团队中也经常处于真空的状态。林强和他谈过，也亲自和他一起制订过销售指标，但每次的结果都不尽如人意。林强觉得小列的工作态度和工作热情是好的，也很积极，但可能是因为自身性格特点等原因，对于销售也许不太“感冒”，自身存在许多不足之处，专业素质也不是特别强，这些都使得他不足以成为一名优秀的销售人员。
3.到底该听谁的
理所当然的，林强会给能干的优秀员工提供培训或其他发展机会，比如小郝，让他进一步提高，同时，小郝的性格使然，培训后也能把他的学习体验传授给其他员工。但总经理刘总的意见却正好相反，在刘总看来，培训是为了推动“后进者”而设立的，既然他们存在诸多不足，就利用公司“开小灶”的机会将勤补拙。
事实上，林强对刘总的看法并不认同，他觉得，公司的发展潜力并不是由提高落后员工的水平、提高平均值来决定的，而是由成绩最好的优秀员工能够领先多少来决定的。因此，与其在十几名新员工身上花费同样的时间，还不如集中在一个人身上更有效果。然而，林强的做法还是遭到了刘总的批评，“公司不能靠个人意见对员工进行等级划分，而且只在一个人身上下工夫会让员工们以为整个团队只是培养那么一个人，他们会认为不公平，影响团队合作和整体的战斗力”。
对此，林强相当无奈。他并非想要冒犯老板，又一心希望公司的培训能“物尽其用”，那么，到底应该怎么办呢？
问题
1.你觉得公司的中层领导对员工应该有所偏向吗？
2.你觉得刘总说的对吗？
3.如果是你，培训指标会怎样分配？
案例分析
公司领导两种不同的态度，就是我们现在很多HR对培训的两种不同认识。而有这两种不同认识的根本原因还在于对培训的本质认识不清。到底应该培优还是培劣呢？其实，答案是：两种都要培训。
1.培训优秀员工，可以给整个公司传递一种积极上进的理念
培训不仅仅是为了提高下属的能力而进行的，同时，培训也是一种对公司人力资本的投资，对公司实现人才战略的远期投资。对他们进行培训，无疑向员工传达了一种信号：如果我表现得好，我就会得到公司的重视，就会得到更多培训机会，有更快、更好的发展前景，有更广阔的职业前途。同时，通过培训让强者更强，可以让他们更好地引领团队创造更好的绩效。
2.分析下属的能力，做到量体裁衣，人岗匹配
刘总的说法也并不是不无道理的，他作为一个统筹全局的领导者，眼光更加广阔，更加关注的是公司的“平均”水平能够得到提升。但是部门的任务完成得好不好，除去部门领导本身的原因，在下属方面，原因可能也是多方面的。
例如，下属的工作能力怎样？价值观是否与企业价值观相契合？工作态度是否积极？员工自身的职业规划是怎样的？团队意识是否强烈，等等。诸多的问题中，有的问题是可以通过培训来解决的，有些则不能。
如果他们的问题或者自身的不足无法通过培训来解决，那为什么还要培训呢？例如，有些人永远不会成为技术高手，但是他可能是一个销售天才；有些人面对复杂的逻辑分析一筹莫展，但是，却经常有些异想天开的创意。所以，我们与其花费很多费用去训练一条狼狗爬树，还不如安排它维持治安，反过来请一只普通的猫去爬树更简捷、有效。
3.量体裁衣也要选好合适的布料和款式
对于可以通过培训解决的问题，要进行进一步的分析：培训的周期有多长？培训成本有多高？同岗位调整或者外部招聘比较，什么方法更有效率和节约成本？综合效果更好？然后再做出选择。培训投资要进行详细周到的投入/产出比分析，还要考虑到公司未来的发展规划，以及由此产生的进一步思考：公司通过培训需要培养出什么样的人才？现在有什么样的人才，缺乏什么样的人才？缺乏的人才哪些可以招聘到，哪些很难招聘？哪些员工的忠诚度相对较高，对其培训投资风险较低。员工的发展潜力如何，是否值得培训投资等。
4.指标的分配要有据可依，考虑全面
培训指标的分配，如果按员工的绩效表现，那么有一个关键的问题就是：什么是“优”？什么是“劣”？这要先定义清楚，要用什么来衡量员工绩效表现的优劣。本案例是销售部门，那么是用销售额来衡量还是用利润来衡量？如果单纯用利润，那么会给员工传递一种想法，公司强调的是利润，那么员工对待客户的服务态度就会变得次要，客户满意度就会下降，所以，公司在衡量每位员工时，要周全地考虑到一切影响因素。价格越低客户越满意，服务越周到客户越高兴，那如何控制费用的开销？如果员工都“钟情”于老客户身上，那么新客户开发量如何保证？新客户的开发量和老客户的保有量是否能用同样的权重来衡量绩效表现？公司到底以什么指标考核销售部门？
5.做好培训需求的分析，做到有的放矢
在培训之前还要搞明白培训是否能满足员工的切身需求，只有有需求的培训才能发挥其最大效用。同时，对于不同的员工，不能单纯地用好坏来分辨，要明确员工适合在什么样的岗位发展，对现在岗位的工作是否有兴趣，对于在本职岗位上工作表现优异的，当然要培训，可以咨询员工本人的意愿，有针对性地进行职业技能等方面的提升；对于在本职岗位上表现不尽如人意的，要通过面谈了解员工内心的想法，是对工作没有兴趣还是力不从心？如果对工作没有兴趣，但忠诚度较高，可考虑轮岗；如果是力不从心的，那可以针对职业短板进行专项培训，这样，不论是优秀的员工，还是后进的员工，都可以在企业找到适合自己的工作，大大地提升专业技能和对企业的归属感，可谓“一箭双雕”。
参考建议
1.公司高层应统一观念
培训不是万能的，对于“优”还是“劣”，都是需要培训的，只是培训的目标内容是完全不一样的。另外对于那些不够“优”，也没到“劣”的员工，也应及时进行培训。要让培训成为公司的一种常态，成为对所有员工的一个福利，而不是每次的名额之争。
2.合理运用在职培训
对于大多数公司来说，脱产培训虽然有它的优点，但时间长，对公司工作影响大等缺点也是不能不考虑的，因此公司可以针对公司具体业务，更多运用在职培训，尤其是对那些绩效相对差一点的员工，更需要通过在实际工作中的学习提高工作能力，这样也可以更好地实现培训的实用性。
3.形成团队，组成成员既有业绩好的员工，也有业绩稍差的员工
大家为了提高共同的团队绩效，会自发地相互帮助、相互学习。这样，可以让员工在不知不觉间有所提高，不但提高了整个公司的绩效，还更好地保全了绩效稍差的员工的面子。
