实际上，中国的管理从来都是更多地以人为中心的，而不是像西方那样以事为中心。西方管理，首先把事情分门别类分析清楚，划分不同的部门职位，然后招聘合适的人员。中国的中国的管理虽然也在学习西方的这种管理方式，也显示出效果，但在最本质上，中国管理依然是“因人设事”。管理虽然也在学习西方的这种管理方式，也显示出效果，但在最本质上，中国管理依然是“因人设事”。
曾仕强教授曾经举例说，中国人开始做事时常常采取大家一起来的方式，没有分工、没有职位，让大家在这种含混不清的情况下展示个人的特性与才能，再因人设事，建立初步的组织架构。经常的情况是，有两个人适合当主管时，先分成两个单位，等到有第三个人具有担任主管的能力时，再变成三个单位。类似的情形还有很多，譬如在绩效考评时往往表面上大家相互差不多，而在暗地里或奖励先进，或教导惩戒业绩不佳者。这至少和两个“正确”的管理原则相违背：公平和透明。但是，正如我们所知的，公平和透明可能有效，但我们不明说的方式也常常有效，甚至效果更好。摒弃成见，仔细研究，我们也会发现这些做法很合理。
联想总裁柳传志坚持认为因人设事是真正的以人为本，他认为：
传统意义上的因人设事多含贬义，我是怎么理解的呢？人不到位，绝对不动，再热闹的行业也不会前进。我觉得我挺对。因人设事是我进入投资领域后更强烈的感觉，不是什么坏事。
因人设事是柳传志纠错之后贯彻多年的管理思想，联想内部的高层，柳传志仍靠“亲情”、靠人格魅力去维系。
理实佳讯管理顾问公司咨询总监李福波也比较赞成柳传志的看法，他说：
“柳传志的用人思维看似与现代管理哲学相悖，实则另有玄机。热论中国式管理，人始终是个核心要素”；“通过人与事的优化配置与组合，实现人本管理，事得其人，人尽其用。”“通过人与事的优化配置与组合，实现人本管理，事得其人，人尽其用。以安置当事人为目的还是以公司未来利益为导向，这是评判因人设事、因事设人孰优孰劣的基本标准”。
