海尔总裁张瑞敏有句格言：“管事先管人，管人带作风。”管人就是对人心、对人性的管理和引导。在内外环境变动不大，一切尚且稳定的情况下，对事的控制可以代表对人的控制，“对事不对人”还算可行。然而，当外在环境的变动不再有规律可循，一切都在不可预料之中时，只有人的所思所想，才是唯一可循的线索。曾仕强在《中国式管理》一书中提出：
当环境快速变动时，人心的改变，往往比事情的变迁更为迅速而复杂。事随人而变，人心先开始变，事情才会跟着改变，控制人心，在快速变迁的时期，比就事论事要有效得多。
引导人心重要的不是教员工“做什么”、“怎么做”，而是问他们“想做什么”、“想怎么做”、“要怎样才能达到目标”，从而培养出一流的人才。如何有效引导人心，让人从被动变为主动和自觉呢？重要的不是教员工“做什么”、“怎么做”，而是问他们“想做什么”、“想怎么做”、“要怎样才能达到目标”，从而培养出一流的人才。
评价一种管理方式是否有效，只要看看它是否能够被人所接受就可以了。人们接受得越快，接受得越彻底，这种管理方式也就越科学，越有效用，越能推动企业的发展。
管理要以人为本，就像曾仕强教授所说的“以人为主，因道结合，依理而变”。转变观念，即从传统的“物化”管理思路和管理方式中解放出来，人本管理在本质上是以促进人的自身自由、全面发展为根本目的的。由过去对员工具体行为的控转变观念，即从传统的“物化”管理思路和管理方式中解放出来，人本管理在本质上是以促进人的自身自由、全面发展为根本目的的。制与约束转为观念的交流与沟通，由过去重点对事和物的调节与控制转为对人的管理与激励，由过去较多的具体管理转为较多的抽象管理，即用企业在实践过程中形成的价值观整合出新的符合企业的管理措施。
诺基亚（中国）投资有限公司总裁何庆源认为，当今绝大多数公司的管理风格可以归结为以下两类：一类是领导中心制，这是大部分规模较小的私营企业普遍采取的方式；另一类为程序中心制。前者在管理方面的风险在于，一旦企业的领导不在或离任，企业的业务即受到致命的打击，更何况领导有时也会决策失误。后者是较大型企业奉行的管理原则，用详尽的流程规范公司的运营，以保证公司领导离任时业务不受影响。但这种管理方式会促使人们躲在程序后面而变得非常官僚，因为大家都会说自己在“照章办事”。这种现象的后果就是处理问题的时间被拖长，棘手的问题都被层层推到更高级管理人员的头上。
诺基亚的管理风格与众不同，这也是它的成功所在。公司鼓励领导干部带动团队参与决策过程，在主要环节上取得一致，并将最终决策及其原因在公司不同的层面和部门之间充分沟通。工作在一个共同的大方向的指引下进行，从而为相关的人员积极沟通、共同探讨出最佳的“V”形的雁群：V形构成挡风墙，减少雁群总体花费的力气。可行方案留出充足的空间。这种解决问题的方法打破了公司固有组织结构的限制，大家互相支持，在帮助他人成功的同时，实现自身的价值。这就是诺基亚企业文化的优势所在，也是诺基亚价值观的完美体现。
这让人联想到了“V”形的雁群：V形构成挡风墙，减少雁群总体花费的力气。领头雁正面迎风，而飞在它后面的雁受到的气流冲击将减弱，因此飞行起来更轻松。为了保证团队的前进，雁群频繁而有秩序地换位。换言之，每只雁都是雁阵中不可或缺的一部分。雁群用鸣叫声来鼓励头雁。雁群的声音越持久洪亮，头雁就能够顶着迎面吹来的风越耐久地飞行——直到别的大雁来接替它的位置。
在现实中，无论是企业目标的分解，还是目标的执行、目标的反馈，都存在着这样那样的问题。比如出了问题却找不到责任人，找不出问只有明确责任，同时还要下放一部分权力，才能像雁阵一样，让每名员工都认识到自己的工作对企业的重要性，企业才能走得更快、更稳。题的解决方案等。这些问题的关键在于各岗位的工作职责界定不清，一旦出了问题，大家都会相互推卸责任。所以，只有明确责任，同时还要下放一部分权力，才能像雁阵一样，让每一个员工都真正地担负起企业发展的重任，让每名员工都认识到自己的工作对企业的重要性，企业才能走得更快、更稳。
“民为贵，社稷次之，君为轻，是故得乎丘民而为天子。”管理首先是对人的管理，把人管理好了，才能间接地管理好这些人所做的事务。日本电器之王松下也认为，企业经营的问题归根到底是人的问题，人是最为尊贵的，人如同宝石的原矿石一样，企业中的每个人都应该是发动机而不是螺丝钉。每个人都具有优秀的素质，要从平凡人身上发掘不平凡的品质。经过磨制，一定会成为发光的宝石。企业中的每个人都应该是发动机而不是螺丝钉。每个人都具有优秀的素质，要从平凡人身上发掘不平凡的品质。所以说，管理实际上是管人，所有管理手段是首先作用于人，再由人贯彻落实到具体的事务。
