借外贸出海
将近10年前，当一家进出口公司卖出第一台中兴交换机设备时，几乎所有人都懵了：“交换机还能出口？”
第一任国际部主任窦钊从一家进出口公司被挖过来的时候，中兴还没有进出口权。这一时期的业务形态是到北京挨家挨户找外贸公司，寻找出口线索；然后通过提供产品和技术支持的方式，和外贸公司捆绑“走”出去，市场需求信息都掌握在外贸公司手中。
1995年，现任高级副总裁的史立荣孤单单一个人参加了日内瓦电信展，可以算是中兴第一次参加国际展会。在这之前，中兴开辟印尼市场的尝试因沟通有问题而中断。这是中兴的第一次海外之行。此时中兴的zⅪ2000在国内市场正是供不应求的时候，海外小小的挫折根本不会引起公司的注意（即便成功了大概也不会）。大多数人都觉得出口是可有可无、甚至是吃力不讨好的事。
1996年5月，中兴国际部正式成立。1997年，通过在孟加拉的合作伙伴，中兴参与了孟加拉电信公司的投标项目，拿到了合同金额只有150万美金的合同，尽管金额不大，却实现了“零”的突破。这是中兴第一个正式的国际中标项目、第一个“交钥匙”工程。可是，中兴此时在出口工程方面还是很懵懂。现任人事中心主任、原中兴巴基斯坦公司总经理王网喜回忆当时的情况说：“当时人家让我们准备‘唛头’，我们不知道什么叫‘唛头’，他们就告诉我们在集装箱的外面要刷个东西，于是我们就赶紧发动大家去拿几张白纸过来，剪下字，把纸箱装在木箱中，在木箱上刷‘唛头’，集中到仓库中，然后运到集装箱码头去。更为可怕的是，由于外贸公司对我们‘封锁’消息，很多情况下我们是在揣摩客户现场的实际情况，结果漏洞百出。比如有些走线架，实际上可以在当地解决，我们却不知道对方的要求，也不知道对方的型号和规格，什么都不知道，做得非常粗笨，浪费了很多钱，都是不了解造成的。
这一时期的市场开拓，其实就是做技术支持，因为代理商不懂公司的产品，面对客户的时候需要支持。这导致早年去国际市场的大部分人是技术工程师，处理客户关系的能力很弱，对外贸公司形成了很强的依附关系。更为不利的是，由于前期开拓的艰辛，往往是出力不讨好，所以中兴的国际化在很多员工眼里是“不务正业”，能够坚持下来完全靠侯为贵等人的支持。
这一时期的国际化，主要停留在借船出海和贸易阶段。对中兴而言，实验意义大于实际收获。
从巴基斯坦起飞
转折点来自巴基斯坦。1997年，就在做孟加拉项目的过程中，中兴获悉了一个信息：为了大规模扩建电信网，巴基斯坦电信公司（PT—CL）将于不久后推出总容量为26.6万线的交换机国际招标项目。中兴于是立刻派员前往了解情况。
到那里却发现，标书严格限定了投标方，即在巴基斯坦设有工厂的4家厂商，中兴没有资格。中兴找到了一家比较有背景的外贸公司——北方公司，它此前曾找过华为合作，但最后没能达成协议。这一次它决定支持中兴。当时巴基斯坦电信发展水平大约落后中国10年，在交换机等成熟产品上，中兴的技术与质量已经赶上国际水平，而成本明显低于其他国际厂商。应该说一旦获得资格，中兴是有优势的。但最后了解到的情况非常不利：由于巴基斯坦的电信业几十年来一直依赖于西方国家，当时电信网上运行的都是国际电信业巨子的设备，包括西门子、阿尔卡特、爱立信和NEC等。而此次招标项目，则吸引了多达28家国际著名通信企业。更为要命的是，巴基斯坦运营商一开始就不相信中兴具有最基本的技术能力——他们说中兴生产的交换机无法与西方的交换机实现对接。
经过多方研究对比，中兴找到了在巴基斯坦有着广泛基础的中国万宝公司作为代理，展开密切合作，希望赢得官方的认可。同时，还充分利用当地的新闻机构，在媒体上对中兴的产品、技术、性能和价格等进行全方位的宣传，以改变PTCL的最初印象。中国驻巴基斯坦大使馆经参处也代表中国政府与巴基斯坦政府进行广泛的接触，积极推荐中兴。
接着，中国信息产业部致函巴基斯坦交通部，原对外经贸部致函对方相关部门，一致证明中兴通讯是中国屈指可数的通信工业大公司。另外，中兴还派出技术高手到巴基斯坦进行技术讲座，使PTCL从技术上了解中兴的产品。
国内则投入了繁忙的准备之中，时间极为紧迫，一直苦战了40多个昼夜。终于，中兴最后不仅投了全部5个标书，而且取得了5个标书均排列第一的绝对优势。当然，这并不意味着中兴就是最后的赢家：由于多年来受西方公司的影响，使得PTCL在观念上根本不接受来自中国的技术，“招标文件上写着对机型的限制”、“不能再引入第五种机型，否则在网管和培训等方面都会带来问题”，等等，都是PTCL拒绝中兴的借口。
中兴仍需公关。最后的一招是请PTCL专家到中国进行现场考察。
果然眼见为实，实地考察之后，PTCL的信心得到了保证，立刻向中兴发出了议标邀请函。
1998年10月17日，谈判持续了近1年后，PTCL终于与中兴正式签约。
之后，巴基斯坦成为中兴最大、最稳定的“产粮地”之一。目前在整个巴基斯坦电信中，中兴1家就占了60％的份额，而且是中兴目前惟一一个每年都有定单产生的地方。在巴基斯坦，最大的3个厂家排序已经变成了中兴、西门子和阿尔卡特。形成了“三足鼎立，中兴第一”的局面。
1999年4月，中兴巴基斯坦公司宣告成立。新公司承担了部分本地化生产，这是中兴海外本地化的开始。中兴巴基斯坦公司不仅培养了早期海外的骨干力量，而且极大地鼓舞了公司进军海外的信心和决心。
在中兴与巴基斯坦签定合同后不久，中兴正式获得了进出口业务权。
从此，中兴国际化进入了一个新的时期。
到非洲大陆“蹲点”
巴基斯坦项目之后，中兴开始有意识地改变游击战式的贸易方式，主动向世界各地派驻人员开发市场。经过探索，中兴逐步认识到，选择经济欠发达、国外巨头无暇顾及的第三世界作为突破口，也就是把国内成功的“农村包围城市”路线复制到海外，将是比较现实的选择。当然，这样做还有另外一种考虑，第三世界国家由于历史原因，一般都与中国有着比较好的关系，时常会有友好的非洲人民指着窗外的公路、桥梁告诉中兴员工：“这是你们中国人建的！”电信业本来就与一国的社会、政治关系密切，因此，进入这些国家时会有一些额外的便利。
侯为贵曾经说：“和国际知名企业就规模进行对比，我们应有冷静的认识，在规模方面，我们尚不具备可比性，对方的年销售额是几百亿美元，我们还没超过100亿人民币。但是，在信息产业发展一日千里的大背景下，西方也有众多中小企业竞争力很强，在其特长的领域常常超越大企业。同样，我们也做到了局部领先，在一些领域有所突破……我们还具有一些关键的优势，比如开发成本、生产成本和服务成本较国外公司低。”
