正是由于客户使用率高，信用良好，使得华侨银行依靠循环利息收入获得了足够的利润。最初戴立宁只想靠信用卡打出品牌，并没有想到能赚钱，但歪打正着，使得信用卡成了华侨银行一块赚钱的业务。
但仅仅靠信用卡业务，仍然不足以使华侨银行的存款结构出现重大转机。如果要实现戴立宁希望的加大活期存款的比重，最重要的还是给客户提供方便的服务。1990年左右，在台湾刚刚对民营银行松闸的时候，台湾的会计师公会曾经作过一项调查：客户与银行往来，最看重的是什么（多选）？其中90%以上的人都选择了方便，位列第一。第二是亲切，第三才是利息。作为主管机关的戴立宁知道此项调查，因此将方便放在了改革的首位。
最能提供方便的服务，是让客户随时随地可以取到钱。
当时的台湾恰好处于ATM机（自动柜员机）普及的时期，各家银行都在拼命布置ATM机，希望能够更加方便客户取钱，从而赢得客户。因台湾无法生产自己的ATM机，其机器多是从日本进口，每一台ATM机的成本在100万元新台币上下，对于财大气粗的银行而言成本不是问题，但对于资金拮据的银行，则不可能布置太多属于自己的ATM机。
台湾的ATM机也可以实行跨行取款，然而对客户来说，如果要跨行取款则需要支付每笔7元的费用。因此，客户仍然愿意把钱存在ATM机拥有量高的银行。
为了争取活期存款户，ATM机是华侨银行不可能绕过的一个短板。如何在现有的财力下弥补短板，甚至完成超越呢？
一个措施就足够了，那就是免费跨行取款。戴立宁力促董事会通过决议，华侨银行的客户在台湾任何一台ATM机上取款，不管这台ATM机归属哪家银行，一律免除手续费。
这项措施在华侨银行董事会内部也引起了很大的争议。这意味着客户每取一笔款，华侨银行就需要向拥有ATM机的银行支付7元新台币。这笔钱，华侨银行出得划算吗？
戴立宁的回答是：划算。
如果不这样做，侨银必须购买每台上百万元的ATM机，还需要租用最繁华地区的机柜位置，加上不菲的维护费用，以及取钱、收钱、点钱的人工和存储费用，每一笔的成本可能已经远超7块钱了。
华侨银行相当于用每一笔钱7元的成本，买下了全台湾所有的ATM机，从此以后，除了华侨银行在自己分行里安装属于自己的ATM机之外，不用再在外面多安装任何一台，却给客户提供了最大的自由度和最节省的成本，吸引来的顾客和树立的口碑更是一笔财富。
如果说取消跨行取款费是华侨银行面向取款者和消费者的服务，那么对于存款者和企业呢？
由于企业是主要的存款客户，它们倾向于将钱存到离自己最近的银行。如果华侨银行的网点不够多，那么企业主也不会选择将自己的钱存到华侨银行里。
为此，戴立宁又想到能否把全台湾的银行变成华侨银行自己的。他提出要减免所有其他银行汇往华侨银行账户的汇费。也就是说，企业主可以借助任何一家银行免费往华侨银行账户汇款，这样，只要企业主在华侨银行开设了账户，就可以在任何有银行的地方免费将钱存入华侨银行。
由于每笔汇款的花费达到21元，戴立宁的提议在董事会遭到了强烈的质疑。他解释说，即便客户拿着钱到华侨银行来存，成本也超过了21元钱。为了应付更多的客户，需要占用柜台、雇用人力，点钞还可能碰到假币，再加之存储空间等，其成本已经大于21元。利用别人的银行汇款，则将人力、假币、存储空间等成本都转嫁给了别家银行，而对方转往华侨银行的只是一个数字而已，几乎不再需要任何附加成本。
至于节省的资源也可以加以利用，首当其冲的就是华侨银行的行舍。
由于华侨银行是家老银行，在全岛拥有不少属于自己的行舍，戴立宁提倡精简人力，同时精简行舍，这是银行中最大的两块成本支出。当他尽量利用别家银行的ATM机和柜台来办理自己的业务，减少了重复劳动的成本之后，已经用不到这么大的行舍了。于是，他决定将多余的行舍腾出来，如果自己的行舍也是租的，那么一律改小，如果是自有行舍，则腾出一部分租出去。
一次，正四处寻找营业处所的元大证券老董遇到了戴立宁。戴立宁随即说，华侨银行在繁华地段有一处两层楼的行舍，经过精简，只用了一层，如果对方需要，可以以一元的租金把另一层租给元大证券。
对方不敢相信，望着戴立宁，一元租金听起来是在开玩笑。
但戴立宁硬是以一元的租金将行舍租给了对方，但附加了条件：元大证券的客户必须在楼下的华侨银行开户。
对于证券公司来讲，客户反正需要一个活期账户；对于银行来说，行舍反正是空闲的，而炒股的人的账户内总会有余款，并且都是活期存款。双方通过合作获得了双赢。
以后，一元租金的形式在华侨银行空闲的行舍间得到了推广，并传为美谈。而之所以能够节约行舍的源头，在于戴立宁让客户免费使用其他银行资源的策略。
戴立宁最后一项措施是与企业紧密合作，争取为对方员工发薪水的业务，并为此与企业合作推出了三卡合一的联名卡。在联名卡上印有对方公司的标记，以及员工的姓名、工号，可以当作员工胸卡使用。并且，由于有企业员工的薪水资料，很容易计算出该员工的信用额度，联名卡又成了员工的信用卡。最后，由于员工的薪水也发入该卡中，联名卡又可以作为员工的取款卡。通过与企业合作的方式，华侨银行不仅成了企业的账房，还完全将该企业员工的一切金融活动都囊括在内了。
联名卡推出后，得到了不少企业的推广。同时，戴立宁还在探索将联名卡推广到企业的门禁系统，并已经开始在几家中小企业中进行试点，奈何后来挂印而去，没有推广开来。
经过戴立宁的努力，衰老的华侨银行又步入了恢复甚至超越时期。
1997年的一篇题为《侨银丑小鸭蜕变为美丽天鹅》的文章中记载了经过改造一年后，华侨银行交出的成绩单。
据侨银统计，至去（1996）年年底止，月平均存款余额为新台币1310亿元，与前年同期1160亿元相较，大幅增加150亿元，侨银今年度目标定为2620亿元，年度成长率100%，放款余额920亿元，目标为1150亿元，年成长率30%。由于存放款业务成长，使侨银转亏为盈，去年度盈余4600万元，今年盈余目标则定为6.2亿元。
……为了节省支出面，侨银致力于改善存款结构，将活期存款比重从18%提高到24%，可转让定期存单比重也从40%降到8%左右，使资金成本由5.81%降至5%以下。而一年以来，虽然侨银陆续成立消费金融部、信用卡中心，但未对外招募一兵一卒，完全以现有人力调度。
……侨银也将消费金融列为重点工作。侨银自去年11月发行十二星座信用卡，两月多以来，信用卡发行量已达5万张，每天申请量超过1400～1800张卡，今年发卡量可望超过15万张，可谓潜力惊人。
实际上，华侨银行1997年度信用卡发卡量达28万张，最终的发卡量是35万张，远超预期。
由于在短短的一年内扭亏为盈，戴立宁甚至获得了“金融界的艾柯卡”的称号。
到1997年，华侨银行甚至开始了对外扩张之路，选择“友善合并”北港信用社。之前台湾的金融企业合并都属于敌意，或者有一方是为形势所迫、迫不得已。但1997年6月华侨银行与北港信用社的合并却是双方互利的。
北港镇属于云林县，位于台湾西部，在地理上有云嘉地区（云林和嘉义）之说，所谓台西也是全台湾最穷的地方之一，各家银行在这里的布局都很少。然而，王永庆的台塑集团却把庞大的六轻化工厂选址在了云嘉地区，使得这里成为一个有价值的区域。与其他银行一样，华侨银行在这里也缺乏分行，除了在嘉义有一个分行之外，在云林则是空白。与北港信用社的合并恰好填补了这个空白。
与此同时，北港信用社虽然经营业绩不错，从无呆账损失，却深感规模太小，必须借助更多的银行来发展自己。
双方一拍即合，决定由华侨银行合并北港信用社。
这次事件也说明，到1997年，华侨银行已经完全走出了梁柏薰事件和衍生性金融商品交易失利的阴影，重新回到了发展的轨道上。
重构银行
这时的戴立宁经过前两个阶段的历练，也形成了一套更加完善的银行管理思路，他迫不及待想发展自己的想法，重构华侨银行。
与那些长期在银行工作的管理者不同，戴立宁强调站在柜台外看问题，站在顾客的立场上，看华侨银行缺乏什么，再对其结构进行改进。此时戴立宁的想法已经不再是小修小补，而希望把华侨银行目前分行制的结构改成中央制的企业。
为了说明改造的核心，就要从现代银行的分行制谈起。
在电子业和通信业使得世界越来越变成地球村之前，银行是以分行为中心的。如果一位客户在某分行开了户，那么如果他要办理贷款等业务，必须到这家分行去办理，而不能在其他分行办理。在这里，客户更像是这家分行的客户，而不是整个集团的客户。
对应于银行内部，也是以分行为中心进行结算的。比如，华侨银行嘉义分行收来的存款就要由嘉义分行贷出去，哪怕它用不了这么多；而台北诸分行也许需要更多的贷款，但存款却没有这么多。但是，分行之间缺乏联动机制，使得存款无法转移。
随着经济的发展，分行制对于银行的客户已经成了制约，客户如果从嘉义迁往台北，势必要先取消嘉义的户头，到台北重新开户。而分行间的资金往来也亟须在全岛范围内进行调拨。
戴立宁认为，电子化之后的银行应当彻底打破分行的界限，变成所有的客户都是总行的客户，不再以地域和分行进行区分。至于分行，最终变成只是一个总行的代表处、服务站。
分行变成服务站的特征还包括授信权的回收。戴立宁以前的措施是从吸储的角度来改造华侨银行，但是，银行的资金流要活动起来，资金有入口，就必须有出口，因此，贷款和授信业务的好坏也是决定银行健康与否的重要标志。
以前，银行的授信业务都是放在分行的经理手中。戴立宁希望将授信权限上提，分行经理不负责授信，而是总行专门设立授信部门，将所有授信人员集中在总行，一旦地方企业需要贷款，则由总行直接派人处理授信问题。
这样做的好处是使人员更加专业，比如，当不同行业的企业到银行贷款时，总行可以派遣不同行业的专家前往授信，而以前的分行不可能针对每个行业都培养专家人才，在授信上往往有很大随意性，授信的质量也会下降，直接影响到贷款的质量。这方面的缺陷在华侨银行后来的发展中还会看到。
如果说，以前的分行制类似于各自为政的割据政权，那么戴立宁希望对其进行彻底的变革，使之成为中央集权制，便于调拨资源和管理。
为了达到组织改造的目的，首先必须进行改造的是银行的IT系统。对于银行来说，IT系统已经成了银行的神经系统，银行是否能够完全转变成以客户为中心，首先要看如何改造IT系统。
华侨银行内部也养着一些计算机专业人士，且每年IT开支不菲。但是，这些人员一旦进入银行，很快就变得养尊处优，每次希望增加新的功能时，内部人员往往不能够胜任，只能提出一堆需求，要求增加人手和资金。银行最终还是得从外部寻找资源。
戴立宁决定打破这种受内部人牵制的局面。一次，戴立宁去澳大利亚，参观了那儿的银行，澳大利亚的银行业外包业务做得很成熟，令戴立宁感慨万分。回到台湾后，他下决心采取同样的方式，将华侨银行的IT系统整个外包出去。
他紧急约见了IBM台湾区的负责人，向他表达了完全外包华侨银行IT业务的想法。对方听了很慎重，表示要向总部请示。
几天后，对方传来了回答，表示可以接受。
双方通过谈判，谈出了新的架构：华侨银行将自己的IT部门剥离出去，成立独立的IT服务公司——台湾联合金融网路公司，再由IBM转投资该公司，在该公司内开发全新的IT服务系统，并为华侨银行服务。一旦开发完成，华侨银行将使用该公司提供的服务，相当于将IT服务彻底外包给该公司。
之所以单独成立公司，是因为华侨银行的IT部门员工不可能简单辞退，但这部分人也不见得符合IBM的用人要求，将他们单独剥离出去成立独立的实体，是最佳选择。同时，一旦台联金网公司与华侨银行的外包业务成熟，还可以承接其他银行的业务，成为独立的金融外包服务提供商。
当该方案提交给董事会时，引起了极大的争议。人们担心如果真的将IT服务完全外包，则意味着华侨银行的所有核心数据都存储在对方的服务器上，一旦泄露，后果不堪设想。
戴立宁反驳说，所谓的秘密一定会经过人手的，如果不外包，也总会有内部的员工（自然人）能够接触到这些核心数据，银行到底应该相信自然人更能保密，还是相信法人更能保密？当然是法人的保密性更高，并且，如果出现了泄密，法人还可以赔得起，自然人完全无能力进行赔偿。
