他还举华侨银行的信用卡业务为例，华侨银行为了迅速发展信用卡，将信用卡的发卡、记账、报表等完全委外，外包给了一家信用卡服务公司，与如今的IT委外是同一性质的。事实证明，信用卡委外节省了成本，从而为客户节省出1%的返还，成了信用卡推广成功的最关键因素。那次委外并没有出现泄密问题。
关于这次IT全业务委外的费用成了争论的焦点，虽然计划的总额累积起来显得很高，高达44亿元新台币，可戴立宁认为，每年支付的钱却都没有超过华侨银行内部IT部门的预算。但看似巨大的额度仍然引起了股东的反弹。
不过，戴立宁最终还是说服了其他股东，2000年5月27日，华侨银行股东大会上，该项提案获得了无异议通过。
然而，一年后，戴立宁突然收到了离职的决议，刚刚起头的最后一部分改革也因此胎死腹中。
功败垂成
秃鹰突袭
戴立宁上任时，以为华侨银行无非是内线贷款问题，一旦他走马上任后，遏制住内线贷款问题，依靠华侨银行现有的人员就足以使华侨银行恢复。
从上任后的前两年来看，他的确做到了。
然而有两件事情他却太过大意。一是内部的阻力，由于华侨银行是老银行，其资深职员大部分都有很复杂的利益纠葛，戴立宁伤筋动骨的改革一定会影响他们的利益。因此，即便上层几个人支持这样的改革，下层也可能支持，但中层却一直是阳奉阴违，到了后期他发现自己的政令甚至可能出不了总部，就已经被淡化了。
一件令他印象深刻的事情是：一位分行经理有一年上报，该分行的行舍是租用的，房东要求涨租金。戴立宁感到奇怪，因为当时恰好处于房地产低落的时期，租金应该下调才对。他到该分行辉煌的行舍看了一下，觉得没有必要租这么大的地方，告诉该经理退租，寻找一个小一点、便宜点的地方作为新行舍。
几天后，分行经理再次打报告说，对方不要求涨租金了。在戴立宁拒绝后，该分行经理又报告说对方表示租金可以打8折。
这件事情让戴立宁认识到分行里错综复杂的利益关系，也使他下决心重构银行结构。但一直到他离开，也没有完成最后的调整。
除了来自内部的阻力之外，第二件事则是外部的经济环境，以及竞争对手的压力。
戴立宁上任的第二年，1997年的亚洲金融风暴来临了。这次风暴对台湾的影响包括：新台币对美元的汇率从27.8降到了34.5，股市也出现了下挫，从最高点的10256点（1997年8月27日），下降到了7040点（1997年10月30日），之后在一系列政策的刺激下，又缓慢回升至9000点以上（1998年2月），但一年后的1999年2月，股市又下降到了5422点的低点。
总的来说，这次风暴对台湾并没有造成直接的冲击，然而由于世界金融面的收紧，实体经济融资困难，间接地冲击了台湾的中小企业。加上由于市场的饱和，中小企业竞争加剧，倒闭频仍，使得银行的日子也越来越难过。
到1998年下半年，实体经济的衰退终于形成了趋势，构成了1998年下半年台湾本土企业的财务危机。
这样的影响对台湾南部地区更加深刻，许多企业倒闭，或者还不上贷款。更多的企业为了寻找出路，开始向大陆的广东转移。企业主们利用在岛内的公司向银行贷款，再把这些钱转移到大陆进行投资。至于还钱，由于岛内的企业只剩了一个空壳，自然还不上。大陆的企业虽然赚钱，但并不负责还款。
一时间，台湾的银行业呆坏账率都突然增加。所谓逾放款（NPL，也称不良贷款）如同可乐中的气泡一样，在人们还没有作好准备的时候，就从四面八方冒了出来。据统计，全台湾的金融机构，逾放金额累积已经高达7500亿元新台币，其中坏账有3500亿元，而呆账准备金却只有1800亿元，对于整个金融行业来讲，已经形成了潜在的危机。对于任何一家银行来说，风险都增大了。对刚恢复的华侨银行而言，影响更加深远。华侨银行的逾放比也冲到了9%，催收款项达到了100多亿元。
这时，一只“秃鹰”突然降临。
所谓“秃鹰”，就是觊觎华侨银行业务，希望恶意收购华侨银行的企业。对于一个企业来说，最危险的时刻不见得是业务下降的时刻，而是业务好转但股市还没有意识到，以至于股价被低估的时刻。这时的企业最容易引来恶意的收购者。
恶意收购者出现时往往借助于一起外部事件，先对收购对象的股价进行打击，再以白马王子的身份出现，如同拯救者般将企业拿走。
2000年5月24日，星期三，台湾《中国时报》和《工商时报》头版头条的消息让人们大吃一惊。据该报透露，华侨银行由于逾放比过高，资不抵债，台湾“财政部”已经请多家银行评估华侨银行的资产，希望有人能够接手华侨银行，但是银行对此兴趣不高。
这则消息引起了人们的恐慌。当天一早，华侨银行各家分行的门口排起了长长的队伍，人们纷纷前来，要把自己存在华侨银行的钱款提走。这次事件演变成一场严重的挤兑风波，短短半天时间，已经被提走了30多亿元存款。
但这一切都在一些躲在暗处的人的意料之中。
实际上，中时报系的两家报纸选择在周三发布这个消息也可谓意义悠长：星期三发表的消息一定会在当天引起挤兑，在现代社会，当任何一个银行面对挤兑时，其自有资金最多只能支撑一天半日。于是，到星期四，华侨银行的自有资金将会告急，华侨银行将不得不四处请求支援，自然也会求助于“财政部”。“财政部”将开始商讨对策。
到星期五时，华侨银行的自有资金将彻底枯竭，“财政部”不得不召集其他金融机构，一起商量拯救华侨银行的办法。对于“财政部”来讲，这时的最佳策略是有一家金融机构自告奋勇跳出来，要求接管华侨银行。“财政部”自然会顺水推舟接受下来。
更巧合的是，该周六华侨银行将召开早在几个月前就定下的股东大会。一旦有金融机构表示乐于当白马王子接手华侨银行，就可以借势在股东大会上获得通过，并重新选举新的领导层。到下周一重新开业的时候，一切风波将重归寂静，唯一变化的是华侨银行已经更换了主人和领导层。
关于制造这次秃鹰事件的“白马王子”是谁？从事后看来，自动对号入座的有高雄银行董事长陈建隆和国际票券董事长林华德二人。在事件之前，高雄银行的人士就已经放话说华侨银行要出状况，到时候可以介入华侨银行。然而高雄银行的资本额只有44亿元，远不足以吞并华侨银行。
另一位对号入座的是林华德，时任国际票券金融公司董事长。1995年国票案后，时任台大教授的林华德在“财政部”部长林振国的邀请下入主国际票券整顿。
在“十信事件”时，三大票券公司尚且垄断了台湾的票券市场，但10年后由于金融业的开放，票券业也发生了天翻地覆的变化。1994年，台湾准许开设新的票券公司，而商业银行在此前已经可以设立票券经营部门。原来票券业的垄断市场变成了激烈竞争的红海。
票券公司们发现，如果只是经营票券业务，已经很艰难，它们必须发展金融全业务才有出路。最佳的搭配是兼营银行、保险和票券。于是，有眼光的票券公司董事长们都在寻找合并的机会。
林华德曾经担任台湾大学教授，不乏理论功底，又在国际票券积累了足够的实务经验，因此，这次设计缜密的攻击几乎是必成功无疑。
到星期三出现挤兑之时，华侨银行若不想受致命伤，实际上只有两三个小时做出反应，如果不能在当天有效制止挤兑，拖到了星期四，即便能够粉碎对方合并的企图，华侨银行也会因为流失了过多的存款而举步维艰，即便不死，也只能苟延残喘了。
戴立宁迅速打电话给当时的“财政部”部长许嘉栋，询问“财政部”是否有意接管华侨银行。许嘉栋曾经担任过台湾大学财经教授，在戴立宁担任证管会主任委员时，与“中央银行”辩论QFII开放事宜时，双方各出了五位学者当辩护人。许嘉栋就作为受戴立宁邀请的学者之一。
然而戴立宁打电话时，许嘉栋却去了“立法院”。戴立宁又打电话到“立法院”，请许嘉栋接电话。许嘉栋表示，“财政部”并没有接管华侨银行的意图，报纸报道纯属谣言。
戴立宁请求说：“如果是谣言，就请你立即发表声明。”
许嘉栋表示要回到“财政部”再声明。但戴立宁认为，如果回到“财政部”再处理，那么就可能晚了。与处理彰化四信时一样，声明必须赶在11点半之前发出，否则，由于无法赶上午间新闻，传播力达不到，就无法制止挤兑。
许嘉栋迅速在“立法院”，面对着跑“立法院”条线的众多记者，宣布“他目前尚未看到相关报告，不过，现在谈由其他行库承接侨银，以及要求侨银改善逾放情况，都还言之尚早”。
与此同时，戴立宁还打电话到存款保险公司，找到了总经理陈战胜，对方也表示没有这件事。戴立宁请求他迅速赶到华侨银行召开发布会，赶在11点半前，一同说明了情况。
面对记者，陈战胜表示，存款保险公司上到董事长下到工友的薪水也都是通过华侨银行发放的，如果华侨银行出了问题，最着急的应该是存保公司。他从钱包里取出信用卡，举起来向大家示意，那张卡是华侨银行发的。陈战胜现场的示范让人们冷静了下来。
戴立宁趁机向记者们表示：“主管机关并未指示数家行库评估承接侨银，至于逾放款，大约新台币200亿元，约有七成以上是有确实价值的担保品，现有流动准备超过300亿元，支付能力正常。”
与上次处理彰化四信一样，到了下午，挤兑的人们渐渐散去了。戴立宁依靠信息公开、透明、及时，再次化解了危机。
黯然离职
但挤兑事件对于华侨银行的影响还是很大。在短短的几天工夫里，华侨银行损失了311亿元的银行存款，在经济困难的当时，银行的确受到了很大的冲击。
这件事情也让戴立宁清楚地认识到，到了清理逾放款的时候了，如果这个炸弹不除，迟早还会再生事端。由于逾放比过高，他请来的总经理陈丽常表示愿意承担责任，挂职而去，由副总经理张庆堂接任。但最终张庆堂也因为压力陡增而离职，到2001年4月，戴立宁只好在短时期内自己兼任了总经理。
为了处理不良资产，戴立宁找到了通用电气资本公司，它是世界上最大的资产管理公司（AMC）之一。通用电气资本公司成立于1933年，是通用电气的子公司。人们对于通用电气已经非常熟悉，却很少知道，通用电气最赚钱的子公司不是它的电气公司，而是资产管理公司——通用电气资本公司，其总收益占整个通用电气的40%。如果让通用电气资本公司独立出来，那么依靠它的营业额，可以排入《财富》世界500强的前20名。
由于通用电气资本公司拥有着丰富的处理不良贷款的经验，华侨银行试图与其合作一同处理它的不良资产（最初估计约200亿元新台币，后经过统计，约为350亿元）。
这里，可以把华侨银行的策略和大陆处理银行不良资产的经验作一个对比。
1997年11月，中国大陆的金融业进入了一个新的时期，在第一届全国金融工作会议上，确定成立四大资产管理公司，分别是华融、长城、东方和信达。
当时，国有四大银行的呆坏账率达到30%，金额达到1.4万亿元人民币。随着亚洲金融风暴的来临，如何避免国有银行的破产，成为管理者考虑的问题。他们的策略是成立四大资产管理公司，将国有银行的不良资产全部剥离到四大资产管理公司中，留下干净的银行。
其后的2004年，为了配合国有银行改制和上市，又剥离了一次不良资产，这次剥离的规模达到7791亿元人民币。
然而，整个剥离过程和资产处理过程却充满了争议。
最大的问题是：不良资产如何定价？既然是不良资产，在处理过程中能够收回多少，不仅卖方心中无数，就连买方也不知道。于是定价成了行政主导，按照账面价值计算。银行为了快速脱胎换骨，故意高估不良资产的价值，将包袱甩给资产管理公司，而资产管理公司由于是行政命令成立的，也不负有资产保值增值的义务，将大量的资产以低价甩卖给摩根士丹利、雷曼兄弟等国外机构以及各种各样的私人关系公司，管理上充满了人情和腐败行为，成了一场资本的盛宴。
2005年华融爆出的张桂林案就是这场盛宴的冰山一角。当年，审计署的审计工作披露，华融成都办事处在处置一项8730万元人民币债权的过程中，明知该项债权已被法院拍卖并能获得3328万元拍卖款，但仍以1100万元的低价处置给私营企业。
根据该审计报告，揪出了华融成都办事处原总经理张桂林。由此又查出在多起不良资产处置案件中，张桂林会同其子开的资产评估事务所、其女婿控股的拍卖公司，将资产处置变成家族生意。张桂林案被视为资产管理公司审计第一案。
在种种违规和茫然的背后，是资产处理的低效率。根据《南方周末》的统计，四大资产管理公司截至2009年9月共处理了政策性不良资产的85%，现金回收率只有20%，商业不良资产则处理了60%，现金回收率19.9%。①
①舒眉，《“秃鹫”之生—AMC，中国版的“大而不倒”神话》，《南方周末》，2010年7月21日。
