在创业过程中，如果能够通过短平快的方式为自己争得利益，并发展壮大的话，我们当然可以采取这种方式。如果靠现有资源，无论怎么运作都难为自己争得短期的利益，难以有效挑战竞争对手，就应该将有限的资源集中到长远的准备上。曾经有一家定位于钢铁领域的行业网站，有一些事业单位背景，于 2005年开始筹建运作。从当时的情况来看，运营型行业网站在主流上都将自己定位在价格行情领域，似乎这也成了一条不成文的规定，基本上没有人考虑这种定位是否科学和合理，只是感觉行业网站都应该做成这样。
但这个时候已经不同于 2000年前后，也不同于 2003年之后，定位于钢铁领域的垂直型行业网站已经出现了几家非常强势的企业，在上海有“我的钢铁”和“钢之家”，而在北京有“兰格钢铁”和“中国联合钢铁网”，这几家公司人数最少的都有上百人马，而且分工细密，各主要品种和主要地域的价格行情都有专人去负责，上游的信息源、内部的分析网、下游的客户资源，都已经得到很好的解决，整个网站都处于赢利状态之中，并在持续良性循环。换言之，这四家网站当时基本上已经把钢铁行业的价格行情方面的资讯做透了，任何新进入者，在价格行情方面能够超越他们的可能性都非常小，即使向他们看齐也是不太容易的事情。处于筹建过程中的那家行业网站，计划三年内投入 300多万，设有总经理 1人，副总经理 2人，其中 1人负责资讯产品，另 1人负责商务推广，资讯编辑 5人，网管 1人，美编 1人，资讯编辑同时负责信息的采编发以及会员和广告用户开发工作。这样的资金预算和人员安排，对一个行业网站来说，并不算多，实际上也不能算少，但如果去运作一个价格行情类的网站，尤其是在圈子内已有行业垄断者的情况下，其投入力度明显不足。
在项目前期策划阶段，内部就存在着很大的分歧。一派认为做行业网站就是要做价格行情，这种模式面向的客户面很宽，目标客户认可程度高，上游的原料和备品备件供应商，中间环节大大小小的钢铁生产企业，下游数以千计的贸易商和用户，都在关注着价格，赢利点可以向资讯会员、商机会员、广告投放和展会服务四大方向拓展。另一派则认为，在目前项目可以动用的人力、物力和财力的情况下，很难从四大巨头那里虎口夺食，人家一个品种上所投入的人力，基本上就相当于自己的全班人马，即使加大投入力度，人财物的投入都跟对方一样，要大致达到他们目前的水平，最快也得三年的时间，在三年当中，那四家的实力和水平肯定不会原地踏步，还会有很大的进步，价格行情的路线很难走通。倒不如换种思路，集中现有的各种资源，以深度专题的方式，对行业的众多关键问题进行梳理，三年下来，所积累的专题数量就可以达到五六百个，虽然三年当中难以实现赢利之目的，但三年后想做不起来都难，客户主要定位于钢铁生产企业和与之配套的各种大型供应商。
后来在上级主管领导的过问下，很快前一种思路占了上风，其关键理由是后一种思路产生效益的周期太长，作为运营型项目就是要追求利益的最大化，追求短平快的效果。在随后的一年多时间里，这种定位的弊端逐一暴露。其一，虽然作为投资主体的事业单位，在钢铁行业已经有数十年之久的资源沉淀，但在价格行情方面却近乎空白，信息源建设方面迟迟得不到突破，难度大大超出了预期。其二，人员数量投入严重不足，精力分散，忙了东顾不了西，忙了西顾不了东，造成很多方面配套工作滞后，很多时候只能是领导批评哪儿就赶快补哪儿，哪里谈得上日程和计划，纯粹就成了灭火队员。其三，好不容易采编出一些资讯，与行业标杆相比，信息量太少，线条粗放，与用户的需求相差甚远，体验性差，网站的访问量低，进而导致会员和广告客户开发困难。其四，价格行情属于时效性很强的资讯产品，很容易过时，辛辛苦苦打造出来的东西，难以随着时间的延续转化成为一种资源上的积累和沉淀，对项目的长远发展也没有多大的益处，最终的结果自然是既抓不住当下，也难以抓住未来。这个项目在正式运行两年多之后，其状态与初始阶段并没有多大差别，相反团队成员上上下下，连同主管领导，都越来越没有信心。
当然，在这个案例当中，如果按照后一种思路去运作，也不一定能够实现赢利。但毕竟是一种差异化竞争思路，比较适合作为后入者实现生存和发展的策略。如果按照这个想法去操作，最起码还可以为自己积累和沉淀一些资源，在圈子内的实质性影响力也要比执行前一个思路好很多，如果将自己的网站打造成一个非常实用的资料库，即使转让或者是融资，也还是可以用来谈判的本钱。可惜运行了多年之后，还停留在原来很低的层面，甚至一度被宣布解散。本人有位朋友，选择在知识产品领域创业，感觉如果在时效性很强的领域凑热闹，作为一个后来者只能将自己逼上绝路，于是他就注重通过深度专题的方式去关注和研究问题。三年多下来，竟然积累了 500多个专题，并在此基础上形成了一套非常独特，而又具有相当大的可行性的理论体系，并逐渐得到了一些重量级企业的认可，慢慢站稳了脚跟。虽然属于典型的草根创业，但还是与上面提到的案例形成鲜明对比。
