颜岩问Cara，为何余工近来工作尤其认真，难道是人之将死其言也善？
哪有，他跑不了。Cara道，余工的候补名单估计没戏，保底那家该离职的那位据说反悔了。我们快成废狗，总助却不给他派活干——在敝司一旦起异心，日子便到了头。他闲得发慌，我手头事多，便让他帮忙带着网管做冷冻焦糖的着色测试。
是啊，颜岩道，我看到余工的年终奖系数是0.8，评级最差的一档；无意瞥见总助桌面上的年终奖表格，不禁感叹钱好少。能发钱就不错了，Cara道，你入职才半年，系数得再乘个0.5，当然数额显得少。颜岩说，扫一页没发现自己的，但意识到几乎没有上万的数字。Cara道没错，年终奖一向以月薪为基数，敝部门没几个人月入过万，想想高工。
Cara问，表格上写了什么时候发钱吗，可别跳票。
颜岩笑道，学姐太急了，表格还没提交给老板呢，等他审完再发钱。
只能期待过年前的这笔现金了。一星期回家一趟，低楼层房间不通风，墙皮长满霉斑，得请人里里外外重新粉刷；上任房主留下的床和沙发沿用多年亟待丢弃，她在宜家网站看中节前减价的款式，不知折扣能否维持到奖金入手那天。晚上十点打了卡出厂门，早就赶不上末班公交车，困得一脚深一脚浅像踩着雪，然而天空晴朗并无降水。一副“我爱工作，工作爱我”的模样，后半部分是真的。
小镇的夜/霾不多/看得到星星
这么冷的天/才下班/报告写一半
颜岩道我也和诗一首：窸窸窣窣地/才晓得/学姐刚回窝
报告初稿发给技术总监，Cara说抱歉刚写完。啊，太晚了，总监道，有人陪你回去吗。没有呀，楼早就空了。总监道，路上小心点，外面风很大。嗯嗯，Cara说，裹起来出去。
邮箱里突兀一封《答复：工作周报》，竟是严总对技术总监上周工作的批复。Cara吓一大跳，仔细观察发觉是特意密送——老板居然会密送！严总说，Cara你看看技术总监对CL108事件的解释，思维陈旧打不破桎梏；目前我们的企业管理青黄不接，你来给我设计一套新的管理流程。
87.5吨不合格的CL108被香港巨头退货，此刻堆在新厂占地皮。老板没喊她处理数量庞大的废品，但操刀另立“生产管理流程”同样棘手。总助向她转达老板指示，按你自己的想法来，不要引用总监的思路——这活儿没法干，来龙去脉一团乱麻，从何处下刀？她只想拖延，老板忘掉此事就好。可是整整八十多吨，老板怎么可能忘得掉；最高领导亲自发来微信，“如需约严总商议，本周时间都可以，具体你与总助视情况而定。”
她不曾跟过生产，绞尽脑汁也挤不出几点工业管理创意，当然还是按技术总监的吩咐行事；汇报总结可不是秘密会见，老板不只叫她一人，总监总助皆在旁。晚上七点半总监下班回去，临走前视察Cara的工作。她说管理改进报告仅仅写了第一段；总监道，写不动也得写。颜岩远程关心，我在汉堡王，学姐吃过晚饭了吗，记得点外卖。
Cara说，请找出下面这段话中不是废话的部分。“12月13日香港客户投诉到货的CL108盐析物检测不符合其标准，要求退货。表面看来，此次事件是研发部没有安排下发最新版CL108产品标准造成的；追根溯源，单论该批产品的下单、生产、检验、发货，整条生产链上的各个环节均有疏失之处，管理流程的落地措施不够严密。因此我们需要抓住此次事件的问题要害，分析管理的难点与痛点，由点及面初步建立疏通症结的新流程架构。”
颜岩说，看得人头晕眼花，这段话是审经理写的？
Cara呵呵道，我写的，每句话都是废话。
回了窝，掏出手机点开总监的新消息。“报告写得很好，你看下能否把‘质量部未参与生产监督’这条补充进去？明知道有生产，但没有任何现场监控措施。”
Cara说好的我明早补上，您消消气。
总监道，我没生气哦，就强调下这是质量部的一个重大疏漏。
“依照香港客户的技术规范，8月初研发部技术资料组下发过一份临时产品标准，以此标准检测CL108的首批货品，客户亦确认该批次符合要求。8月底、9月底和11月中客户三次调整技术规范，要求增测盐析物、4-甲基咪唑和香港法规要求的诸多重金属指标；经研发部长确认后，技术资料组及时更新了CL108的产品检验标准。纸质标准文件经质量经理签字确认后转给销售部，营销总监尚未完成签字期间，研发部未能及时将正式版标准下发至质量部，导致此次发货前质量部未检测货品的盐析物指标。
“作为技术文件的指定审核负责人，我（技术总监）没有及时下发标准，并就标准内容与质量部进行充分沟通，负事件的直接责任和主要责任。作为焦糖色技术专家和CL108项目负责人，研发部长没有充分理解客户的技术规范，并在生产工艺中贯彻技术要求。作为质量管理负责人，质量经理仅在形式上签署CL108产品标准，不曾于发货时提醒检验团队参照新标准实施检测。”
技术总监的《事件回顾》梳理得足够清晰，奈何老板不满意；她只得将总监原文换种组织方式，意思一样，样貌看起来不一样。“就管理结构而论，一个产品的生产链可分为两大控制流程：针对产品本身的控制流程，与产品相关的文件控制流程。”瞎编理论罢了，目的很明确，把总监替审经理揽的锅甩给部长；每个环节掰碎了看，质量部与项目负责人各打五十大板。心照不宣地与总监对视一眼，老板面前她拉开椅子坐定，中性笔往桌上一拍——您要听华而不实的说书，那我就陪您玩儿。
“先分析文件控制流程的既有环节。按照我司已有体系文件《产品设计与开发控制程序》的规定，客户确认产品技术规范后的首次规模生产，项目负责人应组织各部门产前沟通会，填写《新产品开工会记录表》，撰写《工艺指导书》。然而此次生产并无开工会议；质量部未收到生产计划单，在生产部向其询问是否有CL108工艺指导书时，方才得知该次生产安排；截至生产前一天，工艺指导书匆忙交由技术总监审核，下发至质量部。与此同时，技术资料组上传云平台的电子版产品检验标准不被质量部认可——他们只认可经三方签字并盖章的文件——也导致‘不符合技术规范’的产品未被及时拦截。
“再分析产品控制流程的既有环节。即使该批CL108被质量部检测出不合格，不予发货，这批货品也已生产出来了。调查事件始末，当时生产现场竟然只有工艺工程师和操作工人；质量部以未收到正式下发的生产计划单为由，拒绝组织人手参与现场监管，甚至在产品包装加牌贴后才开始检验成品——货品启运时，产品的批检项目尚未全部完成。且不提此次的确出现未检测的盐析物指标不合格，紧急放行也冒着产品其它指标不合格的风险。产品运出厂后，留样若检出某项质量问题，如何补救，如何追溯召回？
“填补生产管理疏漏的关键不在于‘老练’‘忠实’，也不在于简单的激励或粗暴的处罚——激励相关人员快速下发产品标准？不召开新品开工会要受处罚？听上去并不适用——而在于流程设计中需体现‘约束’和‘断路’意识，即流程中的每一环节都不能一人独断，上一环节未完成时不可进入下一环节。管理条例不经夯实，则会形同虚设，不能今天一个临时任务、明天一个紧急放行地随意打破。临时订单是不可避免的，加急工作的同时不忘控制风险，快速通道需要在常规流程的基础上设计。”
“一人独断”显然指的是部长，开不开工项目负责人说了算——不，Cara瞄准的是严老板，周会谆谆教导“提高办事速度，加快节奏，必要时跳过管理的中间环节”。她的建议通篇废话无可救药：严总左耳听得兴奋，自我批评“从老板开始要权责分明，既然不尽善尽美，那么就加以约束”；右耳风过无痕，扼腕叹息“保密产品的生产缺乏灵魂人物，组织者的气场不足”。
严总道，项目负责人捅的娄子不胜枚举，给公司造成很大损失，上回的发霉焦糖便是一例。这话也就关起门来和总监总助Cara说说，当红炸子鸡，背后批评两句得了；毕竟部长已向严总承认错误，反应釜清洗后的含焦糖废水用于配制原料，未经过滤带入焦化的碳粒，致使生产的CL108盐析物超出限值。
“CL108事件反映的管理痛点有二：技术部门没有把产品质量作为工作核心，配套的文件管理流程存在环节疏漏。相关的云档案库、在线协作平台和《电子签名操作规程》正在开发，我们将通过管理手段更新、办公工具迭代提高工作效率，降低沟通成本，以切实贯彻既有的食品安全体系，消灭各个偶发因素引起的必然风险。”
