引言
学习目标：了解行业内现有企业之间竞争强度分析、新进入者的威胁分析、替代产品分析以及供应商和购买者的力量分析；理解国际市场竞争战略定位及实施，国际战略联盟的形式和建立。
技能要求：学会运用波特五力模型对行业竞争环境进行分析；掌握三种通用的国际竞争战略，并能够为特定企业选择和制定相应的竞争战略；理解建立国际战略联盟的方法和程序。
【引例】点点滴滴的差别造就优势
法国葡萄酒优异于邻国，除了气候、葡萄品种等这些硬件之外，恐怕最主要的还是在酿制工艺上的差别。比如，在法国博艮第地区，还有超过90％的酒农，是采用人工收获葡萄，成本上肯定比机器收割要高得多，但质量上，显而易见，也好得多。
法国明文规定，酒农不能在葡萄生长过程中对葡萄秧浇水。法国人认为，葡萄酒应该是葡萄、土壤、气候等纯自然因素的组合，人工的痕迹越少，越能说明这种“上帝的礼物”的珍贵之处。在其他国家，如澳大利亚、美国，由于气候因素的限制，酒农们不得不对葡萄秧浇水，施大量的肥料。而在法国，如果不具备适当的气候条件，法律就不允许你种葡萄、酿酒！
一般而言，1公顷葡萄园能种四五千株葡萄秧，每株葡萄可产约1公斤葡萄，最终造出约0.5公升葡萄酒。最极端的例子是伊凯姆庄园的索泰尔甜葡萄酒：每株葡萄只可生产一杯酒。在其他国家，葡萄酒农能用同样面积的土地，生产出数量远高于此的酒。在意大利某些地区，甚至还能看到露天的金属制酿酒槽。用露天的金属酿酒槽能酿出好酒来？在法国酒农们看来却是笑话！意大利人说，露天酿酒槽不过就是温度控制可能稍差一点，日照时间可能更多一点，由于风、雨、霜，清洁过程稍长一点等，但它具有产量大、生产流程短、成本低的优势，可以抵消上述那些“一点”。法国人的看法则是，正是这些点点滴滴的差别，成就了法国葡萄酒在世界各国消费者心目中的绝对优势地位！
参与市场竞争是企业的主要营销行为。不管是国内营销还是国际营销，要想在市场竞争中立于不败之地，除了要了解和适应自己所处的行业及市场环境外，还必须具备长期和竞争者相竞争的优势。特别是在竞争激烈、顾客导向、变化迅速的国际市场竞争中，相对弱小的中国企业为了寻找生存与发展的空间，更要掌握系统的国际市场竞争的知识。
第一节行业分析
企业的生存和发展总是在一定的市场竞争环境中发生的，企业如何在本公司所处的行业的激烈竞争环境中求发展，这是每个企业都在思考的问题。根据迈克尔·波特教授的竞争战略理论，决定企业获利能力的首要因素是行业结构，行业结构强烈地影响着竞争规则和企业竞争战略的选择。一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力：行业内企业间的竞争形成的竞争强度、潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力和供应商讨价还价的能力。这些作用力汇集起来决定着该行业的竞争结构和竞争的激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业的获利能力，也影响着产品的价格、成本、投入等各方面。
一、行业内现有企业之间竞争强度分析
竞争强度是指某个特定的行业内的竞争对手之间竞争的激烈程度。行业内现有企业之间的竞争简单地说就是生产相近且能互相替代的产品的企业之间的竞争。
任何行业都存在竞争，但有些行业竞争强度较大，有些行业竞争强度较小。同一行业在不同时期，不同国家或地区竞争强度不同。一般来说，行业竞争强度主要受到行业的发展速度、行业内竞争者的数量、产品特性、固定成本与库存成本等方面的影响。
行业发展速度是指本行业在未来一段时期内的增长速度。当某一行业处于迅速发展阶段时，竞争者更关注对新增市场份额的获取，从而可以避免激烈的正面竞争，公司只要保持与行业同步增长便可收益，行业竞争程度就小些。而当行业发展缓慢时，公司之间为争夺现有市场份额则导致激烈竞争。行业增长速度会更多受到诸如国家政策、经济环境、生活方式等宏观因素的影响。
行业内竞争者的数量对竞争强度的影响是比较复杂的。根据市场竞争者数量、竞争者产品的差异性、是否具有操作市场价格的能力可以将市场分为完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头垄断市场、完全垄断市场几种类型。一般说来，完全竞争和垄断市场竞争强度相对较小，其次是垄断竞争和寡头垄断市场。
二、新进入者的威胁分析
新进入者是指那些可能进入行业参与竞争的企业或公司。任何新企业的进入都会对原有企业形成威胁。新进入者将带来新的生产能力和对资源与市场的争夺，这必然引起与现有企业的激烈竞争，可能使得行业生产成本升高、产品价格下跌、行业利润减少，最终导致行业的获利能力下降。一般情况下，新进入者的进入难易程度主要受到规模经济、资本投入、产品差异化、转换成本、分销渠道的获得与控制等五大因素的影响。
决定新进入者进入的主要因素：
（1）规模经济
（2）资本投入
（3）产品差异化
（4）转换成本
（5）分销渠道的获得与控制
（6）现有企业的反应程度
（7）政府政策
三、替代产品分析
替代产品是指具有相同功能，或能满足同样需求从而可以相互替代的产品。几乎所有的行业都有可能受到替代品的冲击。替代品价格越低、质量越好、满足人们需求方面越是相似、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强。替代产品的竞争导致对原产品的需求减少，市场价格下跌、利润受到限制。营销者应当对具有改善产品性价比从而排挤原有产品的趋势以及替代产品是由盈利很高的行业生产的产品给予极大重视。
四、供应商和购买者的力量分析
供应商和购买者的力量的强弱决定了企业的购买成本和销售价格、竞争强度和上下游行业的利润。
供应商主要是通过提价、缩短付款时间或更有保障的付款方式、降低所购产品或服务的质量来向企业施加压力。供应商的力量受到诸如对货源的控制程度、产品差别化程度、客户的重要性程度、国际市场其他供应商情况、供应商所处行业的市场竞争状况以及他们所提供物品的重要性等因素的影响。
购买者主要通过严格要求较高的产品质量或索取更多更好的服务项目向企业施加压力。购买者的力量受到诸如购买数量、产品标准化程度以及用途等特性、买方人数与集中程度等特点、买方转而购买其他替代产品所需的成本、买方对市场信息的了解等因素的影响。
第二节国际竞争战略定位及实施
企业参与国际市场竞争，需要了解行业及竞争对手的情况和自身竞争实力情况，根据自己在竞争中所处的竞争地位，制定本企业的竞争战略。
一、按不同竞争地位划分的营销者类型
依据企业的市场规模、竞争能力、资源条件等客观情况，可以把市场营销者分为三种类型：市场主导者、市场挑战者和跟随者、市场利基者（补缺者）。
（一）市场主导者
市场主导者（Market Leader）是指在相关产品的市场上占有率高的营销者。一般说来，大多数行业都有一家为同业者所公认的企业被认为是市场主导者，它在价格变动、新产品开发、分销渠道的宽度和促销力量等方面处于主宰地位。它是市场竞争的导向者，也是其他企业挑战、效法或躲避的对象，如美国汽车市场的通用汽车公司（汽车）、宝洁公司（洗洁包装）、麦当劳（快餐食品）、可口可乐（软饮料）等。这种主导者地位是在竞争中自然形成的，但不是固定不变的。市场主导者为了维护自己的优势，保持领先地位，通常可以采取三种战略：扩大总需求；保护现有市场份额；提高市场占有率。
（二）市场挑战者和跟随者
市场挑战者（Market Challenger）和市场跟随者（Market Follower）是指那些在市场上处于次要地位（第二、第三甚至更低地位）的企业，如美国汽车市场的福特公司、软饮料市场的百事可乐公司等。这些次要地位的企业可采取两种战略：一是争取市场主导地位，向竞争者挑战；一是安于次要地位，在“共处”的状态下求得尽可能多的收益，也就是市场跟随者。每个处于市场次要地位的企业都应根据自己的实力和环境提供的机会与风险，来决定自己的竞争战略是“挑战”还是“跟随”。对于那些与市场领导者地位相接近的企业，他们有能力扩大市场占有率，往往最有可能成为市场挑战者。市场挑战者如果要向市场领导者和其他竞争者挑战，首先必须确定自己的战略目标和挑战对象，然后再选择合适的进攻策略。在资本密集的同质性产品的行业中，如钢铁、原油和化工行业中，市场跟随者策略是大多数企业的选择，这主要是由于行业和产品的特点所决定的。
（三）市场利基者
市场利基者（Market Nicher），又称为市场补缺者，是指选择某一特定的、较小的市场为目标，提供专业化服务来获得收益，并以此为经营战略的企业。每个行业几乎都有些小企业，他们专注于市场上被大企业忽略的某些细小部分，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的效益，即在大企业的夹缝中求得生存和发展。这种有利的市场位置在西方被称为Niche，通常译作“利基”，即对一个组织来说最有利的位置，在这个位置上取得最大限度的利益，而占据这种位置的企业就是市场利基者。利基者只有实行专业化市场营销（如独特市场、顾客、产品、渠道、服务、区域、质量专业化）才能够获得生存和发展。市场利基者因其实力较弱，面临的主要风险是当竞争者入侵或者目标市场的消费习惯变化时有可能陷入绝境，因此市场利基者的任务主要有三项：创造市场、扩展市场、保卫市场。如果能够在多种利基市场上发展，企业可降低风险。
上述三种营销者类型既可针对一个企业，也可针对一个企业的某种产品或产品线。同一个企业的产品有可能处于不同的竞争地位，需要不同的营销策略。
二、一般国际竞争战略的选择
竞争战略又称为业务层次战略，是围绕着如何取得相对于竞争对手的竞争优势而制定的战略，其关注的是竞争优势的来源以及这些优势的维持和发展等问题。简单地说，竞争战略就是你凭什么比别人强、顾客为什么买你产品的原因。一般情况下只有两种理由：一是你的产品比别人便宜，二是你的产品别人没有。这些购买理由就构成了企业竞争战略的两种基本选择：成本领先战略、差异化战略。竞争优势的两种基本形式和企业寻求获取这种竞争优势的活动范围相结合，就可以引导出在产业中创造高于平均经营业绩水平的第三种基本竞争战略：目标集聚战略。成本领先和差异化战略在多个产业细分的广泛范围内寻求优势，而目标集聚战略则在狭窄的细分市场中寻求成本优势或差异化优势。
（一）成本领先战略
1.成本领先战略的内涵
成本领先战略也称低成本战略（Overall Cost Leadership Strategy），是指企业通过有效途径，以尽可能低的成本（低于行业平均水平以下）提供产品和服务作为自己的竞争优势，以获得较高的利润和较大的市场份额。
企业可以通过各种方式降低成本，获得成本优势。例如达到规模经济、改进设计和管理技术、自动化生产、精简业务流程、获得采购优惠、简化产品和服务、找到更好的低成本替代原材料、节约原材料、降低工资费用、控制各项管理费用等。
2.成本领先战略的适用条件
（1）外部条件。适用成本领先战略的外部条件包括：现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；实现产品差异化的途径很少；多数顾客使用产品的方式相同；价格变化对需求量的影响很大；消费者的转换成本很低；消费者具有较大的降价谈判能力。
（2）内部条件。适用成本领先战略的内部条件包括：持续的资本投资和获得资本的途径；良好的原材料供应；严谨的劳动监督；设计容易制造的产品；低成本的分销系统；较高的市场份额；培养技术人员。因此需要企业进行持续不断的资本以购置设备和激进的定价以获取市场份额。
3.采用成本领先战略的优势与风险
（1）优势。采用成本领先战略可以快速打开市场；获得高于行业平均水平的收益；抵挡住现有竞争对手的对抗；抵御来自购买方和供应商的威胁；形成进入障碍；拥有降价空间以维持现有市场；降低替代品带来的冲击，为企业赢得竞争时间。
（2）风险。采用低成本战略也会带来一定的风险。例如，前期投入大，延长投资回收周期；只注意到生产成本的降低，而忽略了服务、技术开发、市场营销等方面的成本，以及忽略了产品或市场的变化；降价过度引起利润率降低；新加入者和竞争对手通过模仿或向高技术装备进行投资可能后来居上；丧失对市场变化的预见能力；技术革新导致企业失去原有资源优势；容易受外部环境的影响。
因此，运用低成本战略，一定要综合权衡各项成本的合理支出以降低总成本为目标，考虑技术革新和技术进步的影响，注意竞争对手的战略反应和产品、市场的变化，审查和重视价值链的调整和改进。
