狄伦多定律：一个团体或组织中发生的激烈冲突，往往是因为面子问题引起的。解决的关键在于把握问题未发生前的契机，将它消解于无形。
经典诠释：善正者正于始，能禁者禁于微，与其争面子，不如争里子。适当表示对对方的尊重，给对方留足面子，管理者的工作会顺利、卓有成效。
英国经济学家狄伦多指出，一个团体或组织中所发生的激烈冲突，往往是因为面子问题引起的。解决的关键在于把握问题未发生前的契机，将它消解于无形。这就是“狄伦多定律”。
狄伦多定律从人性的角度揭示了日常工作中所发生争执、冲突的根源，以及面子在交往中所具有的强大杀伤力。
树要皮，人要脸。面子就是人的形象，它反映了一个人、团体或机构的人格魅力和尊严，也在一定程度决定了一个人、团体或机构在社会关系和人际关系中的定位。
一次，费城一家大商场的经理梅克在巡视时，看到一位顾客在柜台前站了许久却没有一个店员去为他服务，那些店员都挤在柜台的一个角落里聊天，他们又说又笑把顾客丢在了一边。梅克看到这种情况后，并没有大声责骂店员们没长眼睛，而是悄悄地走进柜台亲自接待了那位顾客，一声不吭地把顾客要买的东西交给了售货员去包扎，然后离开了。
因为梅克在提醒错误的同时，也为店员们保住了面子，他们由此进行深刻反省，重新审视自己的工作，不几天，工作就卓有起色。
一个优秀的管理者，在给下属留足面子的同时，也会想方设法给企业树立一个良好的形象。因为在市场经济条件下，塑造良好的形象对企业的发展十分重要，首先，良好的企业形象可以使企业得到社会公众的依赖和支持，这是企业开展一切经营活动的前提，是企业和公众建立各种关系的基础。其次，良好的企业形象有助于增强企业凝聚力。企业形象所倡导的企业价值观和企业理念是企业的灵魂，是企业经营的最高准则和员工共同的精神信仰与行动指南。良好的企业形象能够激发员工的自豪感，使他们热爱企业，自觉地把自身的言行和企业的形象联系起来，从而产生强烈的使命感和责任感。
另外，在管理过程中，遇到冲突是难免的。管理者要运用全局观来化解矛盾和分歧。只靠和谐管理并不能真正消解管理者和员工之间所有的矛盾和分歧。如果管理者在注重全局利益的观念下，能够对矛盾和分歧进行协调，使之得到较好的化解，从而使每一位员工都为企业的整体利益服务，这样的管理就是成功的管理，能够使整个企业实现和谐运转。
伤人自尊是管理的大忌
尊重下属、顾全他人面子是管理者与员工和谐相处的一个基本前提。每个人都有自己的尊严，管理者切不可因为员工工作能力或为人处世上有一些毛病就对之持嫌弃的态度。
在微软公司，对人的尊重被放在了首要位置。每一个细节都体现着对员工的重视。为了员工提供自由表达的机会，微软设立了个性化的办公室，设立了弹性工作时间。虽然微软的价值观没有任何口号和标语，也没有像英特尔那样印在每一位员工的铭牌上，但是微软的价值观已经深入到企业生活的点滴之中。每一位员工都对自己的本职工作有着强烈的兴趣，他们各司其职又高度合作。他们通过不断的创新来体现个人价值，也对企业发展形成推动力量。在微软公司，每位员工都在为实现个人价值，追求顾客满意和承担社会责任而不懈努力着。尊重员工，创造和谐的氛围，为微软带来强大的软实力。
当今企业间的竞争，主要体现在人才之间的竞争上。尊重员工不仅是提高企业整体竞争力上最重要的一环，也是保证企业实现可持续发展的动力之源。因为尊重员工，才能充分调动员工的创造性和主人翁精神，从而使企业积聚巨大的竞争能量，在促进员工实现企业内部绩效优化的同时，在外部市场上实现经济效益最大化。
管理者必须明白，保护员工的自尊心，不仅维护了员工的面子，而且对搞好企业大有好处。
调查研究表明，凡是自尊心很强的人，不论在什么岗位上，都会尽自己最大的努力而不甘落后于人。管理者不仅要保护员工的自尊心，还要想方设法加强他们的自尊心。比如，注重礼貌，让他们充分体会到自己与上司在人格上是平等的；或使用适当的褒奖，让他们有荣誉感，等等。
伤人自尊心是管理者的大忌，以下两点应当引起管理者的注意：
1.不揭人疮疤。一般说来，人们并不喜欢揭人疮疤，但在情绪不好的时候，甚至在暴怒的时候，就很难说了。尤其是管理者，因为人事材料在握，对别人的过去知道得一清二楚，怒从心头起时，就难免出言不逊，说些诸如“你不要以为过去的事情就没人知道了”之类的话。
管理者要杜绝揭人疮疤的行为，除了要知晓利害，学会自我控制外，还须养成及时处理问题的习惯。不要把事情搁置起来，每个问题都适时地解决了，有了结论，就不要旧事重提，再翻老账。
2.伤人自尊心是管理者大忌。伤人自尊心的这种行为，不仅对事情没有任何的帮助，反而使受辱的一方不能心服口服，甚至会怀恨在心。只有照顾到员工的脸面，员工才会知错就改，更加积极工作。
暗示比批评更有效
卡尔·兰福在佛罗里达州奥兰多市当了多年市长。他时常告诫下属，要让民众来见他，宣称实行开门政策。然而当社区的民众来拜访他时，都被秘书和行政官员挡在门外了。
最后，这位市长找到了解决的办法。他把办公室的大门给拆了。助手们知道了这件事，也只好接受了。从此之后，这位市长真正做到了行政公开。
卡尔·兰福并没有直接批评他的助手们，只是把他办公室的大门给拆了，给他的助手们摆明了自己的主张，既不伤助手们的自尊心，又顺利解决了问题。从这个事例中，我们可以看出：暗示比批评更有效。
很多人在说话时，经常会只顾自己痛快，过后才发现不小心伤了别人的心，尤其是当别人做了错事，或自己因此而吃了亏，就更觉得自己受了委屈而要说出来图个痛快，于是一些难听的话就不自觉地冒了出来，结果往往是痛快了一时而伤了和气。
法国作家安托安娜·德·圣苏荷依写过：“我没有权利去做或说任何事以贬抑一个人的自尊。重要的并不是我觉得他怎么样，而是他觉得他自己如何。伤害他人的自尊是一种罪行。”这种做事的方法，使人们易于改正他的错误，又维持了人们的自尊，使他自己以为自己很重要，所以，尽可能地使用暗示，而非批评。使用暗示这种方法，使他希望和人们合作把事情办好，而不是反抗或抵触。
晏子是齐国一位善谏的大臣。晏子死了17年后，齐景公有一次请大夫们喝酒。景公射箭射到了靶子外面，大夫们却众口一词地称赞。景公听后变了脸色，叹了口气，把弓丢在一旁。
这时，弦章进来了。景公说：“弦章，自从我失去晏子到现在已经有17年了，从来没有听到别人对我过失的批评。今天我射箭射到了靶子外，他们却众口一词地赞美我。”
弦章说：“这是那些大臣的不好。他们本身素质不高，看不到国君哪些地方不好；他们勇气不够，不敢冒犯国君的尊严。但是，您应该注意一点，我听说：‘国君喜欢的衣服，那么大臣就会拿来替他穿上；国君喜欢的食物，大臣就会送给他吃。’像尺蠖这种虫子，吃了黄颜色的东西，它的身体就要变黄，吃了绿颜色的东西，它的身体就要变绿，作为国君大概总会有人说奉承话吧！”
弦章的话在景公听来颇有道理，明白了奉承者不过是投自己所好，如果自己对奉承话深恶痛绝的话，就很少会有人来自讨苦吃了。弦章虽未直接进一步批评景公喜欢听奉承话才造成如此局面，但景公已深刻领悟到了这一点。如果弦章批评景公一番，效果反而没有点到为止好。
批评犹如一剂有强烈刺激作用的药物，用之得当，可治病，用之不妥，则伤人。批评人要注意点到为止，否则伤及自尊就会起到反作用。
化干戈为玉帛
某厂一对新婚不久的夫妻因家庭小事闹矛盾，女方一气之下跑到娘家哭诉告状，说男方欺负她。哥哥听罢心想：妹妹结婚不久就遭妹夫欺负，日后还有好日子过？于是气愤地扬言要去教训妹夫。这时，父亲充当起和事老来，首先对儿子说：“教训他？别冲动！教训他就能解决问题吗？再说，他家又不在厂里，一个人孤立无援的，你去教训他，旁人岂不要说闲话？好了，妹妹自己家里的小事，用不着你操心，还有我和你妈呢。”
待儿子怒气消了离开后，父亲又劝慰女儿说：“别哭了，又不是什么大不了的事，都结婚出嫁了，还耍小孩子脾气，多丢人。小夫妻哪有不吵架的？我当初和你妈就常吵呢。不过，夫妻吵架不记仇，夫妻吵架不过夜。你不要想得太多，日后凡事要大度些，不要像在娘家那样娇气任性。好，快点回你们的小家去，不要让他到这里来找你回去，他是个不错的小伙子。家丑不可外扬，以后有点小矛盾不要动不动就往娘家跑。”
父亲化解了一场更大的矛盾和争端，缓解了冲突方对立的情绪和紧张的局面。所谓企业的管理，就如同这位父亲，是协调企业内部矛盾冲突的第三者，避免冲突进一步升级发展，避免冲突导致破坏性和灾难性后果。
在工作中，由于员工与员工之间、员工与企业之间的目标、认知或情感互不相容或相互排斥，而导致矛盾冲突经常发生。在处理员工冲突之前，首先要了解员工冲突的类型。
1.目标冲突。在工作中，不同的员工希望获得的结果互不相容时，就会产生目标冲突。比如，一位员工希望有一个轻松的工作环境，而企业却准备派他去跑销售，这时就会产生目标冲突。
这种冲突是最常见的冲突类型。由于涉及冲突双方的利益问题，该类型的冲突也是最难处理的。
2.认识冲突。当员工的建议、意见和想法，与管理者的认识产生矛盾时，会产生认识冲突。比如，员工认为企业的工作考评方式不太合理，而管理者认为这种考评方式是适用的，这就产生了认识冲突。比较好的处理方式是在不影响企业利益的情况下，求同存异，相互包容，尊重个人的价值观。
3.情感冲突。当员工在情感或情绪上无法与企业相一致时，会产生情感冲突。情感冲突一定有产生的根源，有时找到了根源，能够很好地解决或缓解情感冲突。当情感已经成为一种定式时，单靠具体问题的解决是无能为力的。这就需要冲突双方或借助第三方进行充分的沟通，相互之间取得信任，从而解决情感冲突。
4.职责冲突。由于对出现的任务应该由谁负责，存在着不同的看法而出现的冲突，这是企业内经常发生的事。由于职责规定不清，使得两名或多名员工对工作互相推诿或者争着插手，引起冲突。
5.个人的素质和经历。企业是由不同的员工组成的，员工在知识、态度、经验和观点等方面都存在差异。差异的存在必然导致员工之间不可避免地会发生这样或那样的冲突。
引起冲突的原因还有很多，如沟通问题、角色的压力、知觉问题，等等，在此不一一列举。
并非所有的冲突都是不利的。有时，一些意见上的分歧是十分必要的。如果管理者和员工都认为持异议或不赞同是一种很自然的事情，并且把争论看做一种健康的行为，那么企业会因此而受益匪浅。如果我们什么都保持一致，就不会有挑战，不会有创造性，也不会有相互的学习和提高。
管理者在处理员工之间的矛盾时，要从思想上加深对矛盾及冲突双方的具体情况的认识。
1.当冲突发生时，一定要相信所有的问题都是有办法解决的，只是还没有找到合适的方法，可以试着和对方讨论一致的目标以及共同的期待，证明暂时的冲突只是形式上的分歧，问题最终是可以得到解决的。
2.倘若管理者遇到两个人之间的冲突，最好是私下里单独听听双方的陈词，但不要急于表态，立刻肯定谁或否定谁。
3.不要指望分歧的双方能够和好如初，但要告诫他们必须相互谅解，以礼相待。
