苛希纳定律：如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就多四倍；如果实际管理人员比最佳人数多三倍，工作时间就要多三倍，工作成本就多六倍。
经典诠释：只有精兵简政，使企业拥有最佳人员规模与组织规模，才能构建高效精干、成本合理的经营管理团队。
管理学家苛希纳认为：在管理上，如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就多四倍；如果实际管理人员比最佳人数多三倍，工作时间就要多三倍，工作成本就多六倍。这就是著名的“苛希纳定律”。
苛希纳定律指出，在管理上并不是人多就好，有时管理人员越多，工作效率反而越差。只有找到一个最合适的人数，管理才能收到最好的效果。苛希纳定律虽是针对管理层人员而言的，但它同样适用于对企业一般人员的管理。在一个企业中，只有每个部门都真正达到了人员的最佳数量，才能最大限度地减少无用的工作时间，降低工作成本，从而达到企业的利益最大化。
沃尔玛公司的创始人山姆·沃尔顿有句名言：“没有人希望裁掉自己的员工，作为企业高层管理者，却需要经常考虑这个问题，否则，就会影响企业的发展前景。”他深知，企业机构庞杂、人员设置不合理等现象，会使企业官僚之风盛行，人浮于事，从而导致企业工作效率低下。为避免这些在企业内部发生，沃尔顿想方设法要用最少的人做最多的事，极力降低成本，追求效益最大化。
从经营第一家零售店开始，沃尔顿就很注重控制公司的管理费用。在当时，大多数企业都会花费销售额的５％来维持企业的经营管理，但沃尔顿则不这样做，他力图做到用公司销售额的2%来维持公司经营。这种做法贯穿了沃尔玛发展的始终。在沃尔顿的带领下，沃尔玛的员工都是起早贪黑地干，工作卖力尽责。结果，沃尔玛用的员工比竞争对手少，但做的事比竞争对手多，企业的生产效率当然要比对手高。在沃尔玛全体员工的苦干下，公司很快从只拥有一家零售店，发展到了现在拥有全球2000多家连锁店。公司大了，管理成本也提高了，但沃尔玛一直不改变过去的做法——将管理成本维持在销售额的2%左右，用最少的人做最多的事。
沃尔顿认为，精干的机构和人员是企业高效运营的根本。与大多数企业不同，沃尔玛在遇到麻烦时，不是采取增加机构和人员的办法来解决问题，而是追本溯源，解聘失职人员和精简相关机构。沃尔顿认为，只有这样才能避免机构臃肿。
在沃尔顿看来，精简机构和人员与反对官僚作风密切相关。他非常痛恨企业的管理人员为了显示自己的地位，而在周围安排许多工作人员。他认为，工作人员的唯一职责就是为顾客服务，而不是为管理者服务。凡事从小处着想，努力经营，公司才能发展壮大。沃尔玛能有今天的成功，始终坚持低成本运营功不可没。
在充满竞争的社会里，一个企业要想基业常青，就必须保持自己长久的竞争力。企业的竞争力来源于用最小的工作成本换取最高效的工作效率，这就要求企业管理者必须要做到用最少的人做最多的事。聪明的企业管理者都深深地明白：只有机构精简，人员精干，企业才能获得长久的发展，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
给企业瘦身
精简企业机构是苛希纳定律的核心所在，也是企业管理者必须铭记的管理原则。
现代企业面临的最大问题之一就是机构臃肿。机构臃肿会带来管理成本的快速增加，有时管理成本甚至会超过交易成本，这不利于企业的发展。因为企业面对的是市场，强调的是速度，要做到随时、迅速地贴近市场，只有简单的运营流程和组织结构，才能提高市场反应速度，提高企业的整体竞争力。
有人对美国39家公司进行了调查，研究结果表明，公司的成功与否最大区别在于“单纯”。只有单纯的企业才最适合销售复杂的产品。此处的“单纯”即是指简单的企业内部机构。
事实的确如此，大部分优秀企业，其员工相对较少，员工更多的是在实际工作中解决问题，而不是在办公室里审阅报告。它们的结构形式有一种关键特性——简单。具有简单的企业形式，内部员工的效率才会呈现最大化。
一些管理学家曾对优秀企业的内部结构进行研究，得出这样一个结论：大型企业的核心管理层没有必要超过100人，即“百人规则”。其研究报告显示，埃默森电气公司拥有5.4万名员工，但公司总部员工少于100人。施卢姆贝格尔探油公司，作为一家拥有60亿美元资产的多元化石油服务公司，大约90名管理层员工经营着这个覆盖全球的公司。麦当劳的管理人员也很少，很符合雷·克劳克那句经久不衰的格言：“我相信公司的管理应该是‘人越少越好’。”
企业内部的精简化，不但会使企业的工作渠道得到畅通，还会节省很多工作成本，使企业利益最大化。可见，精简企业机构是一种较理想的管理状态。那么，在具体管理实践中，企业管理者应当如何精简企业机构，给企业减肥呢？
对此，美国联合航空公司前任主席爱德华·卡尔森提出一种观点，即精简企业中层管理人员。他认为，在大多数企业里，中层管理人员除了做一些整理工作以外——如阻止一些观点向上传和阻止一些观点向下传，几乎没有什么作用，还是越少越好。
美国通用电气前CEO杰克·韦尔奇在给通用减肥时，采用的方法也是削减中层管理人员。
当杰克·韦尔奇在20世纪80年代初期走马上任时，通用电气看起来是美国最强大的公司之一。当时通用有421000名雇员，其中有管理者头衔的竟有25000人，大约有500名高级管理者和130名副总裁及以上级别的管理者。通用的组织是如此的庞大，以致平均每两个雇员中就有一个是管理者。
韦尔奇认为通用臃肿的组织已经成为累赘，它浪费了通用无数的财富。于是，他大力简化组织。通过一系列的改革，通用从董事长到工作现场管理者之间管理级别从9个减少到4至6个。韦尔奇只留下了10个副总裁，而其他类似通用规模的公司通常有50个。
通用公司的减肥行动无疑是卓有成效的。杰克·韦尔奇的管理思想中有一条非常著名的论断，那就是“成功属于精简敏捷的企业”，用他一贯主张的速度原则表述便是：最少的监督，最少的决策拖延，最灵活的竞争。他认为企业不必复杂化，使事情保持简单是商业活动的要旨之一。
现实中，很多企业都存在资源浪费和效率低下的问题，它使得管理者无法把目光专注在应该关注的事上。因此，管理者如果不想让企业陷入机构臃肿以致影响生产力的泥淖中，就要想法子给企业减肥。企业瘦身了，利润自然会滚滚而来。
用最少的人办最多的事
据统计，一名员工在一天的上班时间中，真正能够替企业创造生产力的部分，也就是所谓有附加价值的部分，只占上班时间的二分之一，另外二分之一的时间，可能是在喝茶、闲聊等不产生效益的事情中度过。
王永庆说：“一个只需要五个人就能完成的工作却聘用了十个人，所造成的影响，不光只是这个单位多养了十个人而已，而且造成这十个人都可能失业。”所以，一个企业不能雇佣过多的人，必须提高员工的办事效率，用最少的人办最多的事，这才是降低人事成本的有效方法。
韩国西杰集团在本国的一家面粉厂，每天处理小麦的能力是1500吨，有66名雇员。据了解西杰集团也在中国内蒙古投资办过厂，当时的日处理能力为250吨，员工人数却高达155人。
两家工厂的效率为什么有这么大的差距呢？是设备的先进程度不同？不是。相反，韩国本土工厂是20世纪80年代投入生产的，而内蒙古的合资厂是在90年代建起来的，比原厂还要先进。是管理方法的问题？也不是。工厂的主要管理层基本上都是韩国人。
仔细想一想，与韩国人相比，中国人做事的态度无疑相差很大的距离。韩国人做事总是手脚不停，无论是工人还是管理人员，手头的工作做完了，就一定安排别的事情做。一个厂长如果他觉得自己的岗位比较空闲，就会做其他一些事情，以节省人力。而在中国大部分企业中，还存在把自己的事情做得差不多就够了的想法，所以效率就低了。
如果企业管理者想真正提高效率，用最少的人办最多的事，为企业创造更多利润，首先应该从员工的工作态度入手，力争让每一位员工都能高效工作，并且树立积极、自觉的补位意识，这样，企业的工作效率才会不断提升，人力资源成本才会不断降低，企业的利润才会滚滚而来。
成本管理需斤斤计较
任何一个企业，一旦赢得了总成本领先的地位，就可以获得更强的竞争力，更大的利润空间，以及那些对价格敏感的顾客。在微利竞争时代，遵循“绝不多花一分钱，绝不多浪费一分钟，绝不多雇用一名员工”的原则，成本管理理念已经成了企业获得竞争优势的杀手锏。
石油大王洛克菲勒在创业初期，不像现在这样财大气粗，他对成本的有效控制帮助他完成了原始资本的积累。
洛克菲勒曾经说过：“紧紧地看好你的钱包，不要让你的金钱随意出去，不要怕别人说你吝啬。当你的钱每花出去一分，都要有两分钱的利润，才可以花出去。”
洛克菲勒曾在一家公司做记账员，几次在送交商行的单据上查出了错漏之处，为公司节省了数笔可观的支出，因此深得老板赏识。后来，洛克菲勒经营自己的公司时，更是注重成本的节约，提炼加工原油的成本也要计算到第3位小数点。为此，他每天早上一上班，就要求公司各部门将一份有关净值的报表送上来。经过多年的商业训练，洛克菲勒已经能够准确地查阅报上来的成本开支、销售以及损益等各项数字，以此来考核部门的工作。
有一次，他质问一个炼油厂的经理：“为什么你们提炼1加仑原油要花1分8厘2毫，而东部的一个炼油厂干同样的工作只要9厘1毫？”洛克菲勒甚至连一个价值极微的油桶塞子他也不放过，他曾给炼油厂写过这样一封信：“上个月你厂汇报手头有1119个塞子，本月初送去你厂10000个，一月你厂使用9527个，而现在报告剩余912个，那么其他的680个塞子哪里去了？”
正是由于洛克菲勒奉行了斤斤计较的成本管理理念，才使他的公司在竞争激烈的石油业蓬勃发展，逐渐壮大起来，最终拥有了垄断美国石油业的巨大资本。
企业管理的一个根本任务，就是不断降低成本。成本是市场竞争成败和能否取得经济效益的关键，是企业提高竞争能力的核心所在。单纯依靠提高价格来消化成本，在微利时代是不可行的，风险也比较大，努力地降低成本才是最佳选择。
温州有一个生产小礼品的厂家，单个产品的平均利润空间为3元，成本控制就显得尤为重要。于是，该厂运用精细财产管理逐项分析，逐项改善成本控制。在具体实践中，他们将各项成本，特别是可控成本，分门别类细化到最末端，然后在总量控制的基础上，将各成本项目考核指标层层分解，落实到人或物，对责任人或单位进行考核。比如，将电话费细化到每一部电话，办公费细化到每一位员工，制定出各部门、各处室、各项费用甚至每位员工的支出限额。
在这些措施的基础上，结合各部门的特点，该厂推出了3套成本考核方案：在车间厂房考核每小时消耗指标和全年生产费用支出指标；对行政办公部门费用开支实行刚性约束，“限额支报、超支不补”；对市场部门的费用开支则采取“以收定支”的方法，进行弹性预算管理，费用额度随实现的销售收入浮动，既实施了控制，又保护了生产积极性。这些措施使生产过程中的物耗和费用得到有效控制，促使各部门自觉建立“购、存、领、耗”全过程的成本管理制度，杜绝了人为浪费和营私现象，在全体员工中牢固树立了成本观念。
这个厂家奉行斤斤计较的成本管理理念，才能在狭小的利润空间里得以生存。
降低成本无止境。管理者必须充分认识到，降低成本贯穿于生产经营活动的始终。这就需要管理者树立强烈的降低成本意识，努力在工作中实践。
企业只有严格控制并不断降低生产经营成本，员工只有将降低成本的意识落实到实践中去，才能在竞争中取胜，在变化不定的市场上生存和赢利。
