4.4 项目逻辑框架分析
4.4.1 项目逻辑框架分析的定义
项目逻辑框架分析（Logic Framework Analysis，LFA）是一种把项目的战略计划和项目设计连接在一起的管理方法，其主要关注的是在多项目利益相关者的环境下对项目目标的制定和资源的计划与配置。LFA可以应用在以下整个项目活动的管理周期中：
（1）识别和评估备选项目。
（2）以系统、逻辑的方式进行项目设计。
（3）评估项目设计。
（4）帮助实施项目。
（5）监控和评估项目的进展和绩效。
4.4.2 项目计划矩阵在项目设计阶段的应用
LFA包含许多模块或者步骤，在项目设计阶段主要是通过项目计划矩阵（Project Planning Matrix，PPM）来准确地制定项目的目标、确定项目的活动和识别项目的假设条件，并在此基础上建立起项目的逻辑框架。一个标准的PPM包括以下内容：
（1）项目描述。对于项目将要实现什么以及如何实现的叙述性概要。它描述了项目要取得所期望结果需要采取的手段。
（2）项目目的。项目完成后所要达到的长远目标，如生产效率的提高，在某行业建立起领先地位等。项目目的主要关注项目的战略性目标，描述项目预期可产生的长期影响。
（3）项目目标。在项目结束时所取得的项目成果。例如，企业实现信息化管理，某项产品的市场占有率增加了x%等。项目目标是项目开展最直接的成果。
（4）项目的分解目标。当项目是由许多部分组成时，给每个组成部分一个目标描述是非常有用的。这些描述应该为每个组成部分的产出和项目目标之间提供逻辑联系。
（5）项目产出。通过执行一系列项目活动产生的特定结果和有形产品。例如，建设灌溉系统或者水供应系统，建设基础设施等。项目的产出可能有很多个。
（6）项目活动。为了获得所需要的项目产出而开展的工作。不过，在PPM中不应该包含太多的活动细节，否则就会变得太冗长。如果需要详细的活动规范，应该在活动进度表/甘特图中单独展现，而不是在PPM中列出。
（7）项目投入。从事项目活动和产生项目产出所需要的资源，如人员、设备和材料。不过，项目投入不列入矩阵中。
（8）假设条件。项目的假设条件是为了进行项目计划，而被假定为存在的、真实的一些因素，对这些因素进行的假定会影响项目计划的各个方面。有关假设条件的具体内容请详见第6章。
（9）绩效指标。有助于判断项目描述的完成情况所需要的参考标准。绩效指标应该尽可能提供一个定义清晰的测量单元，以及详细说明预期结果的数量、成本、质量和时间目标。
（10）证实手段。证实手段应该清楚地列出需要收集的信息来源，包括项目信息的收集方法，谁对此负责以及提供信息的频率等。
以上内容构成了项目逻辑框架计划矩阵。
首先填写项目描述，然后填写假设条件。一旦初步确定了项目描述和假设条件（矩阵第1列和第4列），下一步的任务就是找出实现目标过程中用来衡量和评估的指标（第2列），以及该信息的来源（第3列证实手段）。完成该矩阵是一个反复的不断提高过程。当完成矩阵的一个部分时，有必要回顾前面填好的部分以评价和检查整个框架是否仍然合乎逻辑。
在项目的逻辑框架中，每个层次都为下一个层次提供了逻辑依据，即根据目的定义目标，根据目标定义分解目标，依次类推。可以用如下的关系来解释项目的逻辑框架：
（1）如果提供了投入，那么就可以执行活动。
（2）如果执行了活动，那么就可以产生产出。
（3）如果产生了产出，那么就可以实现分解目标。
（4）如果实现了分解目标，那么就可以支持项目目标。
（5）如果项目目标得到了支持，那么就应该对项目目的做出贡献。
需要注意的是，在多数情况下，矩阵不需要包括产生项目产出所需要的活动列表，主要原因是这样可以使矩阵成为对项目将要交付的成果做一个简练的逻辑上的总结，而不是关于如何交付的过多细节。用来交付产出的活动可以单独在实施进度计划中详细描述。
4.4.3 项目逻辑框架矩阵中的逻辑关系
项目逻辑框架矩阵中通常有4列和5行。垂直逻辑（Vertical Logic）明确了开展项目的工作逻辑，阐明了项目中目的、目标、分解目标、产出、活动的因果关系（即为了做什么，将产生什么和要做什么），并详细说明了项目中重要的假设条件和不确定因素（第4列）。水平逻辑（Horizontal Logic）定义了如何衡量项目目的、目标、分解目标、产出和项目活动及其相应的证实手段（第2列和第3列）。值得注意的是，矩阵的第4列（假设条件）用来强调需要满足的外部条件，假设条件和项目描述之间的关系。
（1）实现项目目的的前提是假设条件4的成立，假设条件4是以实现项目目标为前提的；实现项目目标的前提是假设条件3的成立，假设条件3是以实现项目的分解目标为前提的；实现项目分解目标的前提是假设条件2的成立，假设条件2是以实现项目的产出为前提的；实现项目产出的前提是假设条件1的成立，假设条件1是以实现项目的活动为前提的。
（2）达到项目的目标对于实现项目的来说是必要非充分条件。这是因为一个项目只是实现目的的众多项目之一。达到项目的分解目标对于实现项目的目标来说是必要非充分条件。这是因为一个分解目标只是实现项目目标的众多项目目标之一。项目产出对于实现项目分解目标来说是必要非充分条件，因为其他超出项目控制的因素同样可能对分解目标的实现产生影响。执行项目活动对于产出来说是充分必要条件，因为有活动就一定会有产出，有产出也就一定有活动。
理解这些要素的逻辑关系是为了评估和解决外部因素对项目产生的影响，从而提高项目设计的有效性。例如，不能切合实际地识别和处理假设条件往往是项目失败的一个常见根源，不能识别和理解项目产出和项目目标的关系也会导致项目的失败，等等。当然，项目逻辑框架分析只是一个简化的框架，对该框架的应用和阐释还需要采取灵活而合适的方式，项目团队还需要对项目逻辑框架分析的结果，结合项目的具体情况做进一步分析。
4.4.4 项目逻辑框架在项目设计中的作用
通过项目逻辑框架分析，可以帮助项目管理团队形成项目早期的管理框架，识别项目纵向和横向的逻辑关系和项目各个层次的假设条件。这些因素的识别和理顺对于项目的启动和计划的顺利开展都是必不可少的。在项目设计阶段，应用项目逻辑框架计划矩阵的作用和意义主要体现在：
（1）反映在矩阵内的目标层次、项目产出和项目活动的递进和包含关系（垂直逻辑）可以有效地指导项目工作的开展，并能具体说明如何衡量和证实项目目标的实现。同时，矩阵还为控制项目进展（活动的完成和产出的交付）提供了基础，适应了每个管理层次的需求。例如，如果项目团队发现下一层的管理活动无法支持上一层产出的交付，这个项目的逻辑关系是成立不了的。在这种情况下，项目管理团队应该调整项目成果的交付，从而在项目设计阶段规避后期可能面临的巨大风险。
（2）反映在矩阵内的水平逻辑可以为项目团队提供一种有用的分析结构。
（3）项目管理团队可以在矩阵框架的基础上设计和建立详细的对项目进行控制和评估的系统。例如，在上述分析结构中，项目评估中就应该包括对项目目标——提高公众的环境保护意识的评估。进行评估的指标就应该围绕项目开展后所在地区公众环境保护的意识水平是否确实得到提高这一指标体系来进行。项目管理团队对项目的控制重心也相应地体现在公众环境保护的意识水平提高这一成果的交付过程上。
（4）有助于决定项目资源配置的范围和等级。资源的配置主要是在项目活动上开展的，项目团队可以在项目目标、产出的指导下，通过对指标和证实手段的分析决定宏观层面上对项目活动的资源配置方案。
（5）有助于项目团队制定项目计划，通过矩阵内包含的信息可以建立进行项目计划的各项指标。
（6）能够满足不同的项目利益相关者和不同管理层次对项目的信息需求。
（7）有助于项目客户理解活动、产出和目标的相互联系，同时也为项目客户理解项目中活动、资源、成本和进度的相互联系提供一个清晰的参照点。
（8）是评估项目能否成功非常好的方法，同时也能用来评估项目中存在的风险和不确定性。
（9）能够评估项目的现状及其所处的管理环境。
项目逻辑框架矩阵应该是项目设计的概要，是项目客户、项目利益相关者和项目团队共同协商的结果。项目逻辑框架为整个项目的设计、计划、执行和控制、评估提供了框架结构，尤其是为本书后面提到的项目目标的设置、项目可交付成果的识别和定义以及项目范围的界定和项目前期风险的评估、项目资源的整合提供了一个基础和起点。同时，对项目逻辑框架分析的结果也可以进一步帮助项目团队管理项目利益相关者，并加强项目对组织战略的支持程度。
案例
案例一
在某业务信息化系统开发项目的进行期间，存在政策法规不确定的情况。但是甲方业务部门坚持按自己的理解与需要要求乙方开发系统。在进入项目的验收阶段，国家突然颁布法规变更，导致系统与政策法规不符合。甲方业务人员随即停止验收，要求乙方按照新规则调整系统。根据评估，新的政策规则对系统影响很大，系统调整的投入也很大，但是甲方拒绝支付新的费用。
乙方项目经理该怎么办？
案例分析
在本案例中，作为乙方项目经理存在失误的地方主要体现在对项目逻辑框架中项目产出层面假设条件分析的不足。项目经理应该把政策法规有可能变化的情况列为影响项目产出交付的假设条件并及时与甲方沟通，并阐明如果该项条件不成立的话，项目将无法交付并且相应地会影响项目目标的实现。从项目逻辑框架的角度来看，该项目垂直逻辑关系——项目目的、目标、分解目标、产出、活动的这一系列因果关系在产出这个层面（水平逻辑）中对假设条件的证实出现了严重问题。
因此，在项目启动的时候存在政策有可能变化的情况下，如果甲方业务部门坚持按自己理解与需要要求乙方开发系统，乙方应该将该假设条件（政策不变化）的不成立对项目带来的包括范围、成本、进度等方面的影响与甲方业务部门做一个充分的沟通，并达成关于该假设条件的书面的项目共识备忘录。
在项目后期，案例提到“新的政策规则对系统影响很大，系统调整的投入也很大，但是甲方拒绝支付新的费用”的现象，进一步体现了本书中提到的在项目设计阶段进行充分假设条件分析的重要性。
案例二
某软件公司承担了A公司的一个ERP系统开发项目，在项目的实施过程中，系统需求似乎永远无法确定，用户说不清楚自己的需求，怎么做他们都不满意，功能不断增加，用户上周说要这个功能，今天说要那个功能，李部长认为这个功能该这样做，而王经理认为这样不行，结果让软件开发人员无所适从。
该项目已经进行了两年多，项目何时结束还是处于不明确的状态，因为用户不断有新的需求提出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。大家对这样的项目完全丧失了信心。
公司针对目前出现的局面，派出项目管理专家刘工负责ERP项目组的管理工作。刘工通过对项目文档分析和A公司相关人员的沟通认识到，这个项目一开始就没有明确界定整个项目的范围，在范围没有明确的情况下，又没有一套完善的变更控制管理流程，任由用户怎么说就怎么做，也就是说，一开始游戏规则就没有定好，从而导致整个项目成了一个烂摊子。
面对项目在范围管理上出现的混乱局面，刘工应该如何处理呢？
案例分析
该项目在范围管理上出现的混乱局面，实际上是对于客户需求的管理不到位，刘工作为项目经理应采取的方式有：
（1）项目团队应立即产出关键的项目范围说明书，正式明确项目所应该产生的成果和项目可交付成果的特征，在客户需求文件的基础上进一步确定客户需求及其带给客户的价值。不能再出现该案例中功能人云我晕、无所适从的情况。
（2）建立需求变更评估流程。像本书提到的，对项目需求变更进行管理最重要的任务就是建立一个评估流程，对提出的项目需求变更请求进行认真分析和评估。只有那些影响了项目成功要素实现的变更请求才能予以批准。针对这个案例，系统开发过程中没有一套完善的变更控制管理流程，任由用户怎么说就怎么做，没有经过评估的需求是不能响应的。而且可以建议由甲乙方项目经理、甲方各部门业务代表等共同组成的CCB（变更控制委员会）统一进行需求变更的评估、审核，确保各方对项目变更有一个共识、清晰的理解和预期。
