4.3 价值管理在项目管理中的应用
需求是产生项目最主要的原因和驱动因素。在项目设计阶段的管理重点就是识别和分析客户的需求，并把这些识别出来的需求转化成为项目的需求。在识别和确定项目需求的过程中，项目团队还必须考虑的一个问题是，要通过一种什么样的工作设计方案，在项目满足了客户需求的同时，也使得项目为客户、项目利益相关者和项目所在的组织创造出最大的价值。
4.3.1 价值
什么是价值？目前关于价值的定义主要有以下几种：
（1）被认为是某种事物公平合理的同等交换物，包括商品、服务或者金钱的数额。
（2）某事物对于其占有者而言的用途或者重要性，有用或者有益。
（3）一种被认为有用或者被接受的原则、标准或者质量。
4.3.2 项目的价值
1.项目成功的标准
正如前面提到的，项目成功的标准是多维的，每个项目的成功标准都有可能不一样。在谈到项目价值的时候，也不能单纯从传统的项目时间、质量和成本三个方面来考虑，或者说不能仅仅对这三个方面的绩效考核来评价项目的价值实现问题。时间、质量、成本及其实施成功与否，只能作为评价项目管理成功的标准。然而项目管理的成功并不代表该项目实现了价值的最大化，项目管理的失败也不代表该项目没有价值。
澳大利亚悉尼歌剧院项目就是一个典型的关于项目价值的案例。该项目于1959年开工，预算为700万美元，原计划用4年的时间完工，但实际上1973年才竣工，总造价达1.2亿美元，出现了严重的费用超支、进度拖延等问题。但该项目建成后，很快就成为了全世界公认的艺术杰作，被认为人类建筑史上的一笔宝贵财富。我们在评估该项目的时候，如果完全按照传统的项目时间、质量和成本三个方面来考虑，这个项目是失败的。但是现在公认该项目取得了巨大的成功。要解决这个案例中项目在定义方面是否成功的矛盾，必须引入项目价值的概念。由这个例子可以看出，衡量项目的价值不能单单考虑时间、成本、质量这些因素，还要从项目产品的效用、经营效益和项目的整体表现来进行评价。任何项目的价值，不仅仅是质量、成本和时间的简单综合。
在管理学中，价值体现为满足多种不同需求与资源利用之间的关系。在项目管理中，价值体现为项目的可交付成果满足项目客户、项目发起人、项目利益相关者和项目组织的不同需求和为了生产项目的可交付成果而运用资源之间的关系。在项目的管理过程中资源用得越少，或者需求满足得越好，项目的价值就越大。当然，在项目管理的过程中，价值对于组织自身、利益相关者和客户可能会不同，在项目中进行价值管理的一个重要目标就是协调这种在价值认识和使用上的差别，使项目能够用最少的资源完成可交付成果，如下面的公式所示。
根据公式，要提高某一项目的价值，必须从五个方面着手：满足的需求不变，对资源的使用降低；对资源的使用不变，满足更多的需求；满足更多的需求，对资源的使用降低（最理想的情况）；对资源的使用增加，满足更多的需求；满足较少的需求，对资源的使用降低更多。在考虑项目价值时应该注意的是，即使在投入的资源上升的情况下，只要客户需求满意度的上升超过项目中所增加的资源，提高需求满意度的活动仍然可能是有价值的。
2.项目的价值定义
从上面的公式及其含义可以看出，要对项目的价值进行准确定义比较困难。在定义项目价值的过程中，既要考虑到客户和关键项目利益相关者对项目需求的实现程度，又要计算项目对资源的耗费程度，并在二者相结合的基础上衡量项目价值的大小。在计算项目价值的时候，很明显用定量的方案如项目的预期净现金收益（NPV）来评估项目的价值时就有一定的局限性，因为在项目中很多的价值因素是不能定量分析的。以建筑项目为例，建筑产品在规划阶段考虑将价值因素转化为设计因素时，一般要考虑多个价值因素，如人文因素、环境因素、文化因素、技术因素、时间因素、经济因素、美学因素和安全因素等。房地产住宅的价值要考虑可居住性、可持续性、可适应性等因素。IT产品的价值则通过技术的可靠性、绿色环保性等因素来衡量。这些因素有些可以量化，有些不能量化。同时，对项目价值评价的标准也会随着社会经济的发展而发生变化。
基于以上考虑，可以把项目的价值定义为：项目价值是以最优的资源配置有效地实现项目所在的组织、项目客户和项目的需求。
这个定义注重了项目的成本因素并做了扩展。最优的资源配置不仅仅是对组织总体来说最低的成本，还要综合考虑客户和项目利益相关者的成本。影响项目成功的资源约束很多，项目组织、客户及项目利益相关者拥有的各种有形资源（如资金、时间、技术、设备等）和无形资源（知识、情绪、文化、团队等）都会在一定程度上导致项目资源利用的增加或减少。另一方面，项目的价值关注的不仅仅是项目自身和客户的利益，而且同时也关注那些与项目的执行和成功有利益联系，而且对项目价值的实现具有影响（正面的或负面的）的项目利益相关者。能够充分利用和配置各种资源并以此实现项目组织、客户和项目利益相关者需求的项目可以称为有价值的项目。
因为随着项目外界条件的变化和项目内部环境的变动，项目的资源配置方式也会发生改变（如前面提到的项目组合管理过程中对项目的组合决策），项目利益相关者的范围以及他们的需求也会发生变化（如前面提到的对项目利益相关者的管理过程），所以无论是在项目的设计阶段或者项目的计划和执行阶段，项目价值的含义都有可能会发生改变。在项目设计阶段，需要综合考虑的价值因素就很多，在对项目价值进行定义的时候不仅要承认和注意项目中价值的多样性，同时还必须关注和管理项目中价值含义的动态发展。强调对项目中价值的动态管理，主要是体现在满足需求和资源使用的动态关系上。这是本书后面要谈到的项目范围管理和变更控制系统的重心之一。
在管理项目价值的时候必须再次强调项目利益相关者这个概念。对项目价值进行管理的过程中应该体现出项目利益相关者的满意度，因为项目利益相关者对项目的满意度也决定了项目价值的多少。然而，在市场竞争日益激烈，项目利益相关者对项目的要求越来越高的竞争环境中，即使项目客户的需求满足了，也不一定能使项目利益相关者满意。因此，如何在有限资源配置的条件下尽可能地提高项目利益相关者的满意度以实现项目价值的最大化是所有项目团队在项目管理中的最大挑战。
4.3.3 价值管理的阶段
项目价值管理的过程存在于项目生命周期的各个阶段。以建筑项目为例，对其进行的价值管理过程包括在项目建议书、可行性研究、现场勘察、初步设计、技术设计、施工图设计、实施、生产运营、废弃处理等各个环节中，每个阶段都会对项目的价值造成影响。
（1）在项目的设计和计划阶段对项目价值进行管理所产生的影响是决定性的，基本上决定了项目的整体价值。在这两个阶段要确定客户及项目利益相关者价值的内容、大小与管理方式。通过大量的调研工作，在对客户和项目利益相关者需求进行识别的基础上，平衡他们之间在利益上的冲突，以实现项目利益相关者价值的最大化。
（2）价值形成阶段（项目实施阶段）是价值规划成果的物化，形成价值实体。
（3）价值实现阶段（包括项目结束后的生产运营阶段）是通过对项目可交付成果的交付和使用来实现预定的目标，以此实现项目的最终价值。
（4）价值消失阶段是对项目交付成果的废弃处理，体现在没有后续责任风险，无风险附加增值，如对某些项目包装物的处理，或者对某些一次性使用产品的废弃处理等。
必须强调的是，在这四个阶段中，项目价值的含义是动态的，项目成功/项目管理成功的标准是动态的，项目利益相关者的含义和范围也是动态的。因此，在项目的设计和计划阶段抓住客户和关键项目利益相关者的利益及其价值实现标准，对项目最终价值的实现具有决定意义。
4.3.4 项目设计阶段应用价值管理的意义
价值管理是一种综合的系统管理方法，从理论上讲，价值管理可以在项目整个生命周期内的任何阶段应用。但由于项目是由一系列相互关联的活动组成，即各活动之间具有依赖性。后期工作都是建立在前期工作之上的，项目前期的任何决策都在很大程度上直接或间接地影响着后继阶段的工作。因此对项目价值进行的管理工作越早进行就越能体现价值管理的优越性，因为前期的决策对项目效果的影响远远大于后期决策所带来的影响，而且项目越到后期进行变更的成本也就越高。在机会识别阶段，项目的不确定性最高，在这个阶段对项目进行变更的成本最低。但是随着时间的推移，项目逐渐成形，可塑性越来越差，变更对项目成本带来的影响也越来越高。
在项目设计的过程中应用价值管理要达到的目的之一就是识别和定义项目客户和关键项目利益相关者的价值取向。在项目的设计过程中引入价值管理研究，可以在项目的前期就促使项目团队对项目的价值是什么进行探察，并对项目的本质和开展项目的目的获得更加深刻的认识。同时通过在设计之初对项目进行价值管理，可以尽可能全面地探讨项目本身所具有的重要价值，并让项目中最重要的价值领域问题成为项目设计的方向，为后期项目的计划和执行过程奠定良好的基础，保证在这两个过程中项目团队的所有工作都是围绕为项目创造价值来进行的。
在项目设计过程中进行价值管理可以应用系统性和开放性的信息收集方法，如集体讨论和头脑风暴法。一方面保证重要的价值信息没有在设计过程中被忽略掉；另一方面建立一个开放式的讨论环境，借助这种方式使得客户、项目所在组织、项目团队和项目利益相关者之间达成共识。客户和其他项目利益相关者在设计方案中沟通自己的实践和设计理念，也可以使项目团队从这些观点中获益。这是在项目设计的过程中使得客户、项目利益相关者价值转化为项目价值的一种最有效方法。
