5.5 组织项目启动会议
5.5.1 项目启动会议
在项目章程制定完成之后，项目团队就进入召开项目启动会议阶段。项目启动会议标志着项目的正式开始。在项目启动会上，主要由项目发起人组织项目团队讨论项目使命，对项目的各项工作进行第一次正式安排，并对项目成功后的愿景进行描述。在项目启动会议上，项目团队成员有机会相互介绍并讨论他们的专业领域，以及愿意为项目做出的贡献。项目章程由项目经理陈述，并进行公开讨论，使项目团队成员理解他们的“下一步”，以取得对项目理解上的一致，并得到项目利益相关者对项目的高度支持。
5.5.2 项目启动会议的筹备和召开
（1）会议的筹备。在召开项目启动会议之前，项目经理应该准备一个能突出项目章程内容的议事日程。在项目启动会议上所讨论的内容都应该被保存下来，作为将来项目计划和评估阶段的重要资料。项目章程与其他相关材料应该分发给与会人员阅读和评估。项目启动会议是项目整个生命周期中最重要的一次会议，因此，所有的项目利益相关者和参与项目工作的人员都应该参加，以保证这些人员对正在进行的工作和即将开展的工作达成一致和共识。
（2）会议内容。一个良好的项目启动会议应该包括以下几项：
1）介绍所有到会人员的基本情况。
2）准备好所有与项目创建和启动相关的项目资料。
3）讲解项目团队的项目章程，概述项目定义中的内容。
4）讲解初步的项目工作方法和纲要（包括何时和怎样汇报项目的工期和状态，病假与休假制度，奖金分配制度等）。
5）针对一些重点问题进行讨论。讨论的目的并不是为了强调这些问题的重要性，而是允许各方成员提出一些具体问题或表达项目开展后他们可能会关注的事项。
6）为项目团队的成员确定方向，讨论项目团队、业主和项目利益相关者的重要职责和责任。
7）回顾项目启动阶段和项目到目前为止所取得的成果。
8）准备好项目中重大任务的责任分配，使得与会人员明白项目将如何展开。尤其是能够确保各方成员理解短期内需要开展的工作。
9）准备好客户的相关资料。
10）准备好项目办公地点的后勤工作（包括用车制度，工作时间，办公楼安全要求，公用洗手间的位置，项目工作中供应品的位置，打印机、传真机等办公用品的配置情况等）。
11）确定项目团队成员的职位和角色。在选择项目团队成员的过程中，有必要对完成现有的任务以及项目未来的任务所需要的技能做出定义，在此基础上选择合适的项目团队成员。项目团队成员确定之后，项目经理应该向他们提供项目定义描述，并与每个团队成员讨论他们目前在项目中担任的角色和未来将要担任的角色。这样能建立起团队成员对项目责任的基本理解，这种理解对于在项目的执行过程中进行的绩效评估很有用。
5.5.3 项目启动会议的意义
在项目的启动会议阶段，无论是项目经理还是项目团队都应该对项目启动会议予以足够的重视。对于有些项目来说，这可能是整个项目过程中唯一的一次所有项目各参与方见面的机会。项目团队应该把握这次机会使得各方对即将启动的项目形成良好的第一印象，在项目各参与方中建立起对项目的良好期望。如果这次会议给人的感觉是无组织、混乱不堪或者浪费时间，那么这些参与者很有可能也将把这种感觉带到项目中。建立项目团队与项目各参与方的良好关系对于项目的成功非常关键。所以项目经理需要牢记的是为这次会议做充分的准备并保证其能够顺利进行。俗话说，“好的开始是成功的一半”。项目启动会议是项目启动阶段所开展工作的集中展示，是项目开始的标志性事件，具有很重要的意义。
案例
案例一
某公司接到客户一个帮助设计和建设具有特殊结构的建筑项目，要求1.5年内完成，实现所有目前要求的功能。于是，该公司根据建设单位的要求组建项目部，并安排了一个项目经理专门负责该项目，但由于项目经理对这个领域不是很熟悉，于是招了很多技术人员，项目基本展开。虽然技术人员比较懂这方面的技术，但也不全面，该项目经理很苦恼，不知道怎么安排技术人员的工作分解，于是采取让技术人员自己举荐的办法，最后总算定下来了。
技术人员在工作安排后，部分人感到压力比较大，项目经理也不能确信这些技术人员是否能信任工作，因此感到很困扰。这样的项目该如何在启动阶段处理好呢？
案例分析
解决本案例中问题最有效的方法之一，就是可以在项目启动之初运用本书介绍的目标管理的方法。项目经理可以通过对项目目标进行分解，转变成各人的分目标。用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标管理”链。管理者根据各项目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。这样，即使项目经理对专业领域不是很熟悉，也可以用目标管理的方法对下级实施有效管理。
在目标管理中项目经理可强调“自我控制”。用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它可以使项目成员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，以此推动他们尽最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。同时由于“自我控制”，项目成员也比较少会出现“压力比较大”的情况。这样一来，整个团队的管理也会张弛有度、章法井然。
案例二
某房地产建设项目，合同总额2亿元，2006年6月签订合同，计划竣工日期为2007年6月。施工项目经理知道这是不可能完成的。到2007年3月，施工进度刚完成主体及二次结构，建设单位估计施工单位不能按时完工，便开始不断催促加紧施工。
实际上该项目装修部分的主材还有相当一部分没有确定货源，且此时建设单位要求赶工，施工单位要求增加赶工费用，或者将工期延迟，但建设单位认为在此期间并没有发生不可抗力或者其他可以延期的事项，所以不予延期，并坚持要求施工单位按合同规定执行。
请问，在此案例中施工单位从一开始应该进行哪些措施来规避这种情形。
案例分析
在本案例中，施工单位应通过本书提到的建立项目章程的方式来规避案例中出现的问题。在项目章程中，需要明确项目的具体目标和项目里程碑，其中项目的具体目标部分列出项目具体的进度、成本和质量指标等。确定里程碑最大的好处就是获得各项目利益相关者对里程碑定义和实现时间的一致认同。项目章程应作为正式的项目启动文件来支持各方对项目的资源进行配置，从而避免案例中的甲、乙方对项目时间和资源的理解出现误解，从而最大程度规避案例中提到的问题。
