质量保证体系被西方大多数国家确认为选择供应商的一个基本标准(最低标准)，并通过国际标准化组织(ISO)发布了一个妥协的国际标准：ISO9000(到目前为止已经发布了三版：1987版、1994版和2000版)，并推荐采用第三方认证方式来解脱客户对供应商评审的极大不便，因而导致了在全球范围内出现了一个质量认证产业。
3.质量管理
20世纪70年代，质量管理(QM)出现，但美国的制造业在与生产可靠产品的日本企业的竞争中很快失去了市场份额。在日本，“质量管理”术语得到延伸，质量管理成为整个组织的共同目标，所有职能、所有员工都有助于设计质量和产品质量的提高。
质量不仅仅被看作是一种生产运动，而是整个组织都应该努力为顾客提供高质量的产品或服务。戴明在日本企业的崛起中贡献巨大。1980年美国NBC电视公司播出《日本能，我们为什么不能？》的纪录片，记录了戴明在日本经济转型中的作用，美国企业界开始注意到这位促使日本拥有世界一流产品品质的学者。戴明对丰田公司的影响巨大，这也许是福特聘用戴明作为品质咨询专家的原因。戴明首先在福特管理阶层宣讲他的管理理念，使福特公司开始建立品质文化。戴明每年在美国给企业界经理提供大约20次的“四日研讨会”课程。着名管理大师彼得·杜拉克说：“戴明对日本和美国都产生了难以估量的影响。”
20世纪70年代菲利浦·克罗斯比在国际电报电话公司(ITT)任公司副总裁兼质量总监，开展ITT 的质量改进活动。1979年克罗斯比创立了菲利浦·克罗斯比学院(PCA)，培育了数千名经理人员和数十万名知识及技能工人。《质量免费》一书成为管理层的畅销书。企业经理们意识到：他们能够为使产品和服务的承诺兑现给客户做一些事情。企业管理者、工人对质量管理及其改进技巧有了一种共同语言，抛弃了AQL(“可接受的质量水平”)政策，并着手学习如何第一次就把事情做对，思想上产生了大转变。
克 罗斯比在《质量革命运动的兴衰》一文中讲到：20世纪90年代，质量成为管理人员要考虑的一般内容，质量控制(QC)以一种更为程序化的形式再次出现。虽仍有一种AQL，但今天则是要求6σ来取代20世纪50年代的3σ。质量保证通过推行ISO 系列而正式化。质量管理已成为这些计划的总题目，而忘记了其哲学部分是产生质量改革运动的根源。质量即“好的质量”，又回到了原来的位置。21世纪，MBA学院讲授作为一种预防哲学的质量管理，而不重视QC和QA。这些人在今后几十年将影响并经营公司。他们比过去十几年的管理人员更加全球化、知识化，更加熟练，能够区分主次。
对他们来说，质量即诚信——“怎么说就怎么做”。
在质量管理时期，质量已经不只是质量部门的事情，质量不仅仅意味着检验与控制。质量成为重要的竞争优势要素。质量与管理密不可分，“管理上不同则一切皆不同”。质量具有面向顾客的动态特征。质量管理需要组织变革，需要建立质量文化，需要持续的改进。在20世纪末期，现代质量管理问题的探讨和实践可谓百花齐放，管理思潮、管理理论与方法不断涌现，层出不穷。在这样的环境和氛围中，质量管理也不断发展，不断与其他管理思想相融合。质量管理的理论体系由三个层次构成：质量管理理念与哲学、质量管理方法和质量管理工具，质量管理理念与哲学是质量变革成功的根本。
6.1.2着名质量理论
1.戴明的管理思想与渊博知识体系
1)戴明的《十四项原则》
W·爱德华·戴明，被称为质量控制之父。他十分强调管理部门在质量改进方面的作用，把质量定义为对一个稳定系统的连续改进。所有的系统(管理、设计、生产和销售)在统计意义上必须是稳定的，这就要求在整个公司的范围内对质量特性进行测定和实时监控。如果这些测定值在一个平均值范围内稳定地变化，那么这个系统就是稳定的。要对多个不同的系统持续地改进，以减少质量的变异和更好地满足客户要求。他强调企业的最高层管理者应着眼于企业的长远利益，不要为了追求短期利润而牺牲质量，将质量作为一种战略性活动。企业应该通过对全体员工进行培训和有效的监督，以及采用统计方法来达到预防缺陷的目的。20世纪50年代他在日本企业开展了系列讲座，成功地将他的思想传授给日本人，他和朱兰(Juran)为日本工业改进质量作出了杰出的贡献。他提出的质量改善的《十四项原则》，强调了统计控制方法、参与、培训、开放性及改善计划的重要性。戴明的十四条原则是戴明一生思考的结晶，是美国企业转型的基石，适合任何规模的企业，任何企业类型(服务业还是制造业)，也适合制造部门和事业部门。下面简单介绍14条的内涵。
(1)改善产品与服务的长期目标
要有一个改善产品和服务的恒久一致的目的：具有竞争力，持续经营，以及提供就业机会，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源，从以下几方面着手：
①业务流程始于顾客，顾客是价值链中最重要的部分；
②以顾客为主导，团队为动力，整体平稳运行是持久的业务方式；
③了解顾客需求，通过定义业务流程来界定顾客需求；
④平衡团队合作与竞争。经济学家将人们导向歧途，他们告诉人们激烈的竞争是解决之道。使企业管理者忧心于增加市场占有率，试图铲除同业，却忽略了要创造更好的产品。竞争导致损失，人们凡事采取拔河态度处理，徒耗体力而已，将一事无成。强行引入员工间的竞争也只会导致员工冲突。
(2)采用新的管理哲学
采用新的管理哲学，不能继续忍受过去的质量水准(交货延迟或差错、有缺陷的产品)。未来企业必须迎合越来越苛刻的顾客需求。管理者必须迎接挑战，了解自己责任，并领导转型。其主要内涵如下。
①缺点要付出代价的。任何企业都不能允许错误、瑕疵、技术欠佳、原料粗劣，员工恐惧、畏缩、培训不足、对顾客漫不经心等。
②顾客不会抱怨，只会流失。
③管理阶层必须拆除重组，管理架构应当转型。
(3)停止依赖大量的检验
仍然需要检验，但不能完全依赖检验。有些产品检验是重要的，但误用检验会造成重大损失，主要内容如下。
①不靠检验求质量。检验其实是准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。
②质量不是来自检验，而是来源于不断的改善流程。
③某些情况下，百分百的检验是为了避免出错。
(4)持续不断地改善生产与服务系统管理者的职责是要创造一个令人愉悦的工作环境，改善现有产品与服务、改善现有流程，主要内容如下。
①救火行为不是流程的改善。
②要有一个识别系统和非系统原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是系统原因，15%的是非系统的原因。
(5)建立领导体系
要有一个新的领导方式，不只是管理，更重要的是帮助，领导个人也要有新风格。
(6)排除员工的恐惧排除恐惧感，使人人都能有效地为公司工作。在组织内形成一个新风气，消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。
(7)破除部门间的障碍
破除部门与部门之间的障碍。研发、设计、销售与生产人员必须团结合作，并事先发觉产品及服务所可能碰到的潜在问题。部门间应有一个协作的态度。帮助研制开发、销售人员多了解制造部门的问题。
(8)取消针对工作人员的标语、训示及目标
消除那些要求工作人员做到零缺点、高生产率水平而提出的标语、训示及目标。要有一个激励、教导员工提高质量和生产率的好办法。
(9)废除为员工设立的数量定额
以领导替代、废除工作标准量，以领导替代、废除目标管理和数量目标。
要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看其是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。
(10)消除那些不能让人们以技术为荣的障碍
排除那些不能让工人以其工作艺术、技术为荣的障碍。管理者的职责应由重视数量改为重视质量。这意味着必须取消年度考绩制度及目标管理。
(11)建立在职培训制度
建立全面、有效的在职培训系统。管理层必须接受培训，全面了解从原料进货到顾客的所有环节。中心问题是要了解“波动”。
(12)建立教育及再培训计划
建立有效的、强有力的自我训练与完善计划，使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化，主要原因如下。
①企业需要优秀的人才，优秀人才必须能够进行自我训练与完善，人们有责任重建知识结构。
②针对眼前需要设定的课程，不一定是明智的。
③获得竞争优势必须基于知识，知识是无可取代的。
④我们需要新的教育。通过教育与培训，让员工承担新的工作，肩负新的重担。
帮助员工提高。
(13)废除最低价格标准制度
在商界常以最低价格标准来决定交易，但是企业无法承担由此造成的损失。采购部门往往只注意采购时的价格，却忽视了总成本。应考虑最小总成本，与供应商建立长期的关系。
(14)采取行动完成转型
让企业中的每个人都致力于管理转型工作，转型是每个人的工作。要在领导层内建立一种结构，推动全体员工参加经营管理的转型变革，主要内容如下。
①管理层团队推动前面的13条。
②使用戴明循环PDCA 改善方法与流程。
2)戴明知识体系的组成
戴明渊博知识体系由相互关联的4大部分组成：确立系统的观点、有关变异的理论、知识的理论和心理学。
公司的管理者、产业界或政府机构竭尽全力制定政策，却因没有渊博知识的引导而误入歧途。戴明认为，现在的管理方式一定要转型。由于系统本身难以了解自己，转型就必须依赖外部的观点。渊博知识体系就相当于从外部看系统的一幅放大镜，它提供了一组理论框架，帮助我们了解自己工作的组织。戴明的管理十四条，就是这一知识体系的自然应用，它可以将西方现行管理方式转型为对整个系统最为有利的模式，十四条适用于产业界、教肓界及政府机构。
渊博知识体系的任何一个部分，都不宜单独分开，因为它们彼此相关。例如，如果缺乏变异的知识，心理学的知识也就不完整。人事管理者应该了解所有人都是不同的，但这并不等于说将人划分等级。他也需要了解任何人的绩效，大部分是受他所工作的系统所支配。
戴明说，知识理论有助于我们了解：任何形式的管理工作都是预测。最简单的计划——今晚如何回家——都需要基于一些预测：汽车可以发动，或者巴士或火车会正常行驶。理性的预测依赖于理论，同时把实际观察的情况与预测相比，可以对理论进行系统的修正与扩充，进而形成知识。如果扩大应用范围，会暴露出理论的不足，而有必要修订或发展新的理论。如果没有理论，就没有修订的基础；如果没有理论，经验就没有意义。理论引领人们做出预测。没有预测，经验与范例也不能教导什么。未经理论的帮助与深入理解而抄袭一个成功的范例，有可能会造成重大损失。
戴明将PDSA(计划-执行-研究-行动)循环视作一种知识理论。理论可理解为连接人、物、方法、设备、环境的具体概念解说，理论会影响到个人以后的经验。具备相应的理论才能提出问题。每人具有的理论不同，提问会不同。通过提出问题可以搜集数据，以便进行预测。预测能够增进知识，知识是行动所必需的。预测与行动相吻合时，智慧会有所增加。知识(其要素包括实际感觉、概念、情感)是理论在时间上的应用，智慧是知识的运用，知识需要时间传播。
转型的领导及相关的管理者，必须学习个人心理、群体心理、社会心理及变革心理。戴明说，心理学有助于了解人、人与环境、顾客与供应商、教师与学生、管理者与下属及任何管理系统的互动。人人都各不相同，作为一个管理者必须体察到这种差异，并且利用这种差异，让每个人的潜能发挥出来，个性得到充分的表现，但这不是将人员划分等级。
动机有内在动机与外在动机，也可能有矫枉过正的现象。外在动机有可能间接带来正面的结果。例如，人们因工作而有金钱收入——外在奖励。他准时上班，穿着整洁的服装，并且发掘出自己的某些能力，所有这一切都有助于提升自尊。虽然某些外在动机有助于建立自尊，但是完全顺从外在动机，会导致个人的毁灭。外在动机发展到极端，将会粉碎内在动机。一些管理方式(例如排等级)甚至会彻底摧毁内在动机。现行的奖励制度其实十分矫枉过正。对于原本纯粹为乐趣和自我满足的行动或行为，发给金钱奖励或奖品，可视为矫枉过正。在这种情形之下，金钱奖励毫无意义，甚至令人有受挫之感。
人类与生俱来有与人交往的需要，有被爱与受尊重的需要。学习是人类生而有之的自然倾向，也是创新的源头。人人有享受工作乐趣的权利。良好的管理，有助于培养和维护人类这些先天的正面特质。
