本章要点
质量管理理论体系
质量计划与控制
统计工序控制(SPC)
全面质量管理(TQM)
6σ管理法
质量奖项
故障模式影响分析
引例：沃尔玛的“顾客第一”
沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。山姆曾经说过：“我的老板只有一个，那就是我们的顾客，是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西。”沃尔玛的营业场所总是醒目的写着其经营信条：“第一，顾客永远是对的；第二，如有疑问，请参照第一条。”
沃尔玛的这种服务顾客的观念不只停留在标记和口号上，它深入到经营服务行动中。山姆有句名言：“请对顾客露出你的八颗牙齿。”在山姆看来，只有微笑到露出八颗牙齿的程度，才称得上是合格的“微笑服务”。山姆还教导员工：“当顾客走到距离你十英尺的范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛，鼓励他向你咨询和求助。”
这一条被概括为“十英尺态度”，成为沃尔玛的员工服务准则。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都是为了使顾客更加舒适，店门口的欢迎者比其他同行更热情，收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬。
沃尔玛试图让顾客在每一家连锁店都感到“这是我们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。在美国，只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何理由，都无条件退货。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据收集的信息及顾客期望及时更新商品组合，组织采购，改进商品的陈列，营造舒适的购物环境。沃尔玛强调“服务超越顾客期望”，以各种方式满足甚至超越顾客要求。正是这种“事事以顾客为先”的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。
沃尔玛的顾客服务有一个着名的“日落原则”，实质意思是“当天的事情当天完成”。在沃尔玛，员工严格遵守“日落原则”，即日落前完成当天的任务。无论是楼下打来电话，还是其他地方的申请请求，员工都应该在当天答复。
另外，沃尔玛还从顾客需求出发提供多项特殊的服务类型以方便顾客购物。
①免费停车。例如，深圳的沃尔玛店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位，而另一营业面积达17800平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。
②沃尔玛将糕点房搬进了商场，设有“山姆休闲廊”，风味美食、新鲜糕点给予顾客在购物之余休闲的享受。
③免费咨询。店内聘有专业人士为顾客免费咨询计算机、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。
④商务中心。店内设有文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印、工程图纸放大缩小、高速文印在内的多项服务。
⑤送货服务。购物满2000元及以上，沃尔玛皆提供送货服务，在指定范围内收取廉价的费用。
⑥开到乡镇。在店址选择上，沃尔玛以方便顾客为首要考虑因素。在美国，它的触角伸向西尔斯、Kmart所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比，从南美洲到奥克拉荷马，沃尔玛无所不在。
卓越的质量运营是顾客优先、面向过程的运营。质量是制造业成功的法宝，服务业成功的基石。对日本和美国制造业都产生过重大影响的爱德华·戴明认为：质量能以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。本章将介绍质量管理的现代理念与方法。
以下是传统公司的管理理念：
质量是昂贵的；
检验是质量的关键；
质量管理与质检专家可以保证质量；
产品或服务的缺陷是由员工造成的；
生产或服务过程可以由外部专家来进行一次最优化，形成制度就行了；
使用工作标准、定额、目标可以改进生产能力；
恐惧和奖赏是激发动机的途径；
员工可视作商品，需要时引进，需求少时裁员；
奖赏表现最好的人员，惩罚最差的，就可提升生产能力与创造力；
维持高收入、低成本就保证了利润的来源；
利润是企业最重要的指标；
用最低成本买入；
用一个供应商来牵制另一个；
一切以价格为准，频繁更换供应厂商。
现代卓越质量企业的管理理念与上截然不同。本章中我们将改变上述传统公司的理念，介绍现代企业的质量理念。质量是5大运营绩效目标之一，质量管理涉及整个组织，组织内各部门、组织间必须相互协作，密切关注质量管理和控制。虽然质量管理是交叉职能执行的活动，但运营系统在为顾客生产高质量产品或服务的过程中有特殊的职责。提高质量可减少因返工、废品和退货产生的成本，优质的产品或服务可以提高顾客满意度，获得更大的市场份额，因而提高质量将对公司的收入和成本产生积极的影响，并能够为公司带来巨大的竞争优势。本章首先介绍质量管理的发展与理论体系的形成，然后介绍质量管理的内涵，质量计划、控制与改进及质量控制的现代方法与工具。重点介绍统计过程控制、全面质量管理与6σ管理法。
6.1质量管理理论体系
6.1.1质量管理的发展
质量管理的发展大致经历了质量检验与控制、质量保证与预防、质量管理等时期。
1.质量检验与控制
工业革命以前，产品是由个体制造者为个体消费者而生产的。如果出现质量问题，消费者可直接带着问题找生产者。那时的产品真正是“按指定规格制造、并且每一个产品都是独一无二的。”整个过程，包括材料采购、生产、检验、销售和客户支持等都是由工匠或其学徒完成的。工业革命极大地提高了日用品、工具和其他物品的生产效率和供应量，并大幅度降低了产品的零售价格。例如在美国，当埃里· 惠特尼(Eli Whitney)答应为美国新政府生产毛瑟枪的时候，他采用了一种与手工方式完全不同的方法来制造。他使用特制设备生产零件，这些零件在某种程度上来说是完全相同的，因而可以互换。优越性是显而易见的，如果武器需要更换零件，可以从备品库中获得，而不必按定制规格重新制作。这种方法也不需要传统工匠那样熟练的技巧，因而降低了劳动成本。此外，它还直接导致生产率的极大提高。这种全新方法得到了迅速的传播，很快超出了军事用途而进入消费品领域。辛格(Singer)的缝纫机和麦克科米克(Mccormick)的收割机就是这种方法的产物。当人们欣喜若狂地享用大批量生产方式的成果的时候，突然发现工业化所制造的产品，其质量远不能与手工产品相提并论。人们意识到大批量生产方式需要能实现互换，因而同一产品的同一部分的零件必须尽可能地相同。为实现这一目标，人们付出了巨大的努力。在设计过程中，人们竭尽全力设计出功能良好的样品。在制造过程中采用工具、夹具和固定装置等努力用最小的偏差复制这一样品。材料的质量也被严格地控制。过程的每一个重要步骤都使用高精度的测量手段实施严格的检验。到了20世纪初，检验方法已经十分成熟，以致弗雷德里克·泰勒(Frederick W.Taylor)把它列为工厂管理者的主要职责之一。
1924年，在AT&T的贝尔实验室工作的休哈特(Walter A Shewhart)在西方电器公司研究质量与稳定性问题，把数理统计学应用于制造过程的控制，发明了控制图(Control Chart)。其研究结果应用于制造方面与电话公司的服务层面，因而美国的电话系统及其服务质量水平成为世界典范。1931年，休哈特发表了里程碑式的着作《制造产品质量的经济控制》(Economic Control of Quality of Manufactured Product)，把质量管理带进了一个新时代。休哈特认为，可以通过对制造过程的控制，减少出现不合格品的机会，从而改善产品的质量状况。他运用数理统计原理建立制造过程波动的数学期望值，并对过程数据进行统计和分析，以便发现非正常波动(变异)的迹象并找出原因加以调整或改进。例如，机器的磨损呈现有规律的偏差偏移，可以通过过程数据的监测，在机器磨损导致超出允许偏差之前对机器进行调整或更换部件，避免出现不合格品。
休哈特的同事道奇(Harold Dodge)和罗米格(Harry Romig)则在同一时期着重研究产品的抽样检验问题，他们应用数理统计学研究如何使用样本来代替全部的产品，从而减少投入在检验工作中的人力、物力和时间。
戴明(E.Deming)与休哈特原来都是物理学家。1928年戴明在耶鲁大学读博士学位时到芝加哥的西方电器公司霍桑厂兼工，接触到休哈特等一批科学家。1933年戴明担任美国农业附属研究所的数学与统计系主任，进行了关于抽样与现代统计学其他层面的基础研究工作。休哈特到农业部做了多次演讲，在休哈特出版的第二本书《品管观点出发的统计方法》中，戴明撰写了前言。戴明1939年成为美国联邦统计局的首席数学家兼取样顾问，开始将质量管理方法应用于非制造环境。以休哈特的研究为基础，他用统计学方法研究质量与可靠性。统计局是美国政府机构中比较成功的一个例子，以低成本方式提供大量可靠的情报与信息。
第二次世界大战期间，美国国防部为了解决超大量军用物资生产的质量问题，聘请休哈特等人制定了《战时管理制度》，广泛推广统计质量控制方法，以抽样检验方法为主，美国军方利用改进的抽样方法处理来自众多供应商的军需品供应问题。20世纪40年代，美国军方、贝尔实验室和主要的院校都在培养管理工程师以便在其他工业领域推广应用统计抽样方法。几乎同时，专业质量管理组织在全国范围内出现，其中之一便是美国质量控制协会(ASQC，即后来的ASQ)。“质量”这一术语融入了统计学的含义。
统计控制图和其他统计学方法用在工序随机波动的控制中，保持工序处于统计控制状态，因而减少了需要检查的工作量。
第二次世界大战后，为了帮助日本恢复经济，应日本科技联盟(JUSE)邀请，戴明于1950赴日讲学，担任日本工业界的讲师和顾问，对日本工程师和企业经理就管理层的任务与责任发表系列演讲，在日本掀起了品管热。1951年设立戴明奖。戴明在日本的讲学影响着日本的企业界与领导层，也因此把日本经济带入了一个高速发展的时期。质量成为日本公司的核心理念，日本成为靠产品质量崛起的成功实例，20世纪60年代日本产品悄然进入外国市场，70年代在电视、录像机、手表、音响等普通消费品方面显示出实力，80年代扩大到汽车、计算机外设、精细化工等。
菲利浦·克罗斯比(CROSBY)在20世纪50年代至60年代在美国克劳斯莱公司任质量工程师，在马丁·玛瑞埃塔公司任质量经理。他在“质量革命运动的兴衰”一文中讲到，20世纪50年代主要是基于现状的科学检测、可接受的质量水平(3σ)及补救措施的质量控制，其结果是公司容忍有最少量的不符合要求产品及服务。重点放在对不符合产品及服务的评估，以保证把绝大多数产品推给客户。美国政府的文件《Mil Q5923》(不符合要求材料的控制)使这个做法显得合乎情理。补救措施就成为了处理不合格产品和服务的必需品及家常便饭。每个人都能卖掉他们做出的任何东西，客户也习惯于对付产品和质量问题。
可以说，统计质量控制时代提供了完备的质量控制工具包，把质量管理的技术手段发挥到了几乎尽善尽美的程度。当质量管理在工具层面上日益完善的时候，人们发现大量的质量问题仍然存在。戴明运用帕雷托(Pareto)图分析得出结论：80%的质量问题是管理问题，而真正属于技术原因的不超过20%。
2.质量保证与预防
20世纪60年代，英国在质量标准中首先提出质量保证(Quality Assurance)概念，美国则发展了《战时管理制度》，使质量保证制度化、体系化，质量保证体系由此正式产生。
菲利浦·克罗斯比在《质量革命运动的兴衰》一文中讲到：20世纪60年代，质量保证(QA)得到了发展，其主要原因是美国国防部的质量保证规格文件《Mil Q9858》。质量保证是以文件的形式操作的，其结果是程序手册及对检测和质量控制结果的评估。产品和服务符合要求方面虽未有改进，但企业却能够更好地了解事情从哪里出错。主要的补救措施通常是重写程序。几乎没有任何形式的培训，也没有在教育上下功夫。新雇员对环境的了解不包括任何与质量及其需要有关的内容。
克罗斯比提出“第一次就把事情做对”和“零缺陷”概念，强调质量即符合要求及树立预防观念。他认为传统的质量控制、可接受质量水平和不合格产品都属失败，而并非成功的保证。由于很多组织各自的政策和系统允许与实际要求有偏差，组织会由于做错事情而损失大部分收入。他估计这种损失占制造企业收入的20%，在服务组织中上升至35%。克罗斯比的零缺陷概念开始时在专业领域内被视为一种天真幼稚、乃至罗曼蒂克的想法。
