一般来说，3σ到4σ阶段是企业可以自行改善的范围，但这样的品质标准并没有办法让企业变得很有竞争力；从4σ到5σ阶段，就必须找寻可以学习的标杆企业，当成比较与学习的对象；而5σ到6σ阶段时，品质就已经不是制造出来的，而是设计出来的。不只是设计、生产或制造，就连服务、运送、行销、维修都必须是零缺点，才可能达到6σ的目标。由此可见，金宝电子一路行来为品质所倾注的心力。
任何新政策都需要领导者的支持与引导，6σ更是不例外。陈乃源指出：“如果不是董事长的强力坚持与支持，根本无法成功。”当初，金宝电子就是在许胜雄的坚持下，开始了经理人出国学习、各部门目标方针展开、全员一起投入实践6σ的过程。
在这个过程中，领导扮演着多重的角色，是远景的沟通者、价值的传播者、变革的创造者、资源的提供者，也是知识的分享者。领导人本身以身作则，将公司重视6σ、非做不可的心态传达给各阶层专业经理人，改变他们的思维观念，是成功实践6σ很重要的关键。以通用公司为例，在通用决定推动6σ时，除持续不断的训练课程之外，杰克·韦尔奇还亲自寄发电子邮件给世界各地的经理人，阐述公司对6σ的重视，规定他们必须在半年内完成6σ的训练课程，才有可能晋升为高级经理人。而通用经理人了解公司对6σ的重视程序，也纷纷主动要求受训。就是领导人的决断力，让6σ很快渗透到通用的组织各处。
同样，金宝电子也不例外，从先前由董事长领导高阶主管至各部门去执行稽核、诊断并做提案改善，到现今每月一次的检查，最高主管从未缺席，上行下效，金宝电子展现出来的成绩领导人功不可没。
随着品质的跃进，金宝电子离达成6σ的终极目标已经越来越近，但是目标的达成并不代表脚步的停顿。如同陈乃源所言：“客户对品质的要求只会越来越严格，品质改善是永无止境的，追求品质没有结束的时候。”
1985年，摩托罗拉公司面临电子产业中日本竞争者的威胁，需要大幅度提高质量水平，公司使用了6σ管理法，设定的质量目标是3.4DPMO(百万件中的次品数)。后来德州仪器公司、IBM、美国联合信号和通用电气公司成功地应用了6σ管理法，福特、杜邦公司、道化学公司等一批世界顶级的跨国企业也纷纷实施6σ管理法，其意义远远不仅是降低了成本，采用6σ管理法的公司获得了显着的财务成果，并且开发出了一套能够改善企业业绩，促进企业发展，经受过严格检验的计划方案。通用电气开始实行6σ管理法时韦尔奇说：“这是通用电气所采用的最重要的创举。”他还指出，6σ管理法是“我们未来进行领导管理的遗传代码的一部分”。
6σ管理法的应用不仅在制造业得到应用，而且也进入了服务业。6σ管理法在通用电气金融服务公司成功的实施，造就了GE金融服务这家全球最大的非银行型金融服务集团。众多的服务型企业相继开始学习和实施6σ管理法，如美国万国宝通银行、花旗银行(Citigroup)、J.P.摩根大通集团、美洲银行、新加坡银行、汇丰银行、微软公司，亚马逊(Amazon.com)、迪斯尼(Disney)、希尔顿酒店(Hilton)、英国的马莎百货(Marksand Spencer)、联邦快递，还有一些软件公司和航空公司。
6σ管理法在健康护理、金融、法律、工程、市场开拓和其他领域受到越来越多的关注。在制造业与服务业的各种过程中受到关注，如开具发票、签订合同，此外还有航空、银行、医院、政府和其他服务组织的业务过程。
6.5.16σ概念
6σ管理法要求工序波动(Process Variability)在公差上下限——±6σ(标准差)之内，又假设工序受干扰，允许工序期望值偏移目标1.5σ，如图619所示，此时合格品率达到99.99966%，百万件中次品数为3.4，工序能力指数CPK=1.5，相当于工序无偏时±4.5σ 的质量水平。
要进取的质量改进计划。6σ是一种管理哲学，强调基于对整个生产流程的理解、度量、分析和改善，通过实际操作与控制来消除工序中的缺陷，提高运营水平。6σ是TQM 方法的一个延伸，核心观点就是测量出生产流程中的缺陷，找到系统的方法消除这些缺陷，从而接近“零缺陷”的质量水平。
Kevin Linderman等人给出了一个6σ的定义：基于顾客需求而不是基于企业或部门的内部考虑来设立目标，进行战略流程改善的有组织的、系统的方法是利用统计方法进行新产品或服务的设计开发，大幅度减少顾客定义的缺陷率的科学方法。
6.5.26σ方法论
6σ方法论分为DMAIC和DFSS两种。DMAIC常用于对企业现有流程的改善；而DFSS则主要用于企业新产品和服务流程的设计，以及旧流程的再造等工作。在DMAIC(定义→度量→分析→改进和控制)和DFSS(6σ设计)中的每个阶段，6σ都有一整套系统科学和经过企业成功实践的工具和方法。6σ正是通过这些科学、有效的量化工具和方法来分析企业业务流程中存在的关键因素，并通过对最关键因素的改进从而实现突破，获得产品质量与客户满意度提高的效果。6σ通过有效循环改进的方式，逐一将业务流程中的关键因素进行改善，从而不断地提高企业的产品质量和服务质量。
1.6σ用于过程改进
在过程改进中模仿PDCA 循环，6σ用于过程改进采用DMAIC改进模型：定义→度量→分析→改进→控制。
①定义。确认机会，定义项目目标和向顾客交付的产品(内部和外部的)。
②度量。收集数据，测量目前生产过程能力。从顾客出发，考虑对于过程产出影响重大的因素，确定其关键质量特性(Cri ticalto Quality，CTQ)，设定当前过程的缺陷率，绘制流程图，作出当前的控制图，了解当前运行状况。
关键质量特性CTQ 是反映顾客心声的产品或服务或过程的关键的、可测量的质量特性，关键质量特性的绩效标准或规格限范围必须能满足顾客的需求，将改进计划与顾客需求保持一致。关键质量特性对于过程(工序)的产出有重大的影响，识别关键质量特性对于如何改进、大幅度地降低成本、提高质量至关重要。CTQ 通常必须由顾客的定性描述转换为可操作的、定量的业务规范或技术特性，可以借助于QFD(Quality Function Deployment)工具。
③分析。解释数据，分析、确定造成缺陷的根本原因。确认对于工序改进起关键作用的几个因素。
④改进。针对确定的原因与改进因素，开发详细的流程改进解决方案，并付诸实施，以消除流程中的缺陷。
⑤控制。制定控制计划，监控改进绩效，确保改进得以持续，执行工序控制系统。
2.6σ用于设计
6σ设计是在产品或服务或过程需要开发与设计时，或者产品或服务或过程已经存在，但不能达到顾客所要求的水平或6σ水平需要重新设计时，以分析工具为基础，以事实数据为驱动，使缺陷率达到6σ质量水平的方法。
6σ设计关注高水平的创新或优化设计，6σ设计过程是用6σ驱动、以顾客为导向的设计过程，这一方法开始时就需要预测设计质量，需要上下配合，需求自顶向下，功能自底向上，并结合跨功能设计方法，在早期设计阶段就注重质量，监控过程变异，保证顾客需求得到满足。6σ设计可采用DMADV 方法论。
①定义(Define)。定义项目目标与顾客(内部或外部)、可交付的产品。定义阶段通过建立目标、规则和组织结构来确定整个设计项目的基调。工作由管理者和项目设计团队共同承担。项目的选择要与整体业务战略相一致且对战略所发挥的作用最理想。
②度量(Measure)。度量过程，确定当前绩效。度量阶段要识别关键顾客，并且确定顾客的关键需求和可度量的关键质量特性，这在成功设计产品、服务和过程中是必不可少的。有人使用“创新问题解决”的I TRIZ方法帮助设计团队对设计中的问题进行准确、完整地描述，也有人开发了一种设计计分卡用于跟踪设计进程，预测所有元素整合以后最终产品的缺陷率。
③分析(Analyze)。分析过程方案，满足顾客需求。在分析阶段，要从多个可选设计方案中选出一个；根据设计要求对细化的设计进行改进、优化；设计团队可开发一些可选设计，选择“最适合”的设计。
④设计(Design)。设计(详细设计)过程，满足顾客需求。设计阶段在分析阶段所产生细化设计的基础上建立，产生一个最优化的功能设计，符合生产和服务的双重要求。通过实验、风险分析等，产生符合具体运营能力的最终设计。最后，利用仿真、建模和排障测试证明设计的正确性。
⑤核实(Verify)。校验设计性能与满足顾客的能力。在DMADV 过程中，校验阶段的目的是，在要求的质量、可靠性和成本限制条件下保证新设计可以在这个领域实施并获得支持。从后向前全面审视产品，提出产品中存在的所有潜在问题。通过测试，揭示出产品潜在生命期或服务能力中存在的问题。
6.5.36σ实施
摩托罗拉采用6σ管理法的前10年内，节约不低于150亿美元；通用电气GE采用6σ管理法，仅在1999年就为公司的经营成果增加了不低于20亿美元的收益。6σ实施有其独特之处，但还是应借鉴TQM 的实施经验。
6σ管理法是否起作用取决于最高管理者是否积极参与。朱兰博士说，成功取决于当一个组织在主要项目或整个企业以任何形式采用6σ管理法时，CEO 是否为以下这些无法授权的任务承担责任：
建立6σ管理委员会并为其服务；
确定目标；
领导资源有效利用的过程；
分配所需资源；
倡导员工认知仪式；
激活公司的奖励体系。
成功实施这类项目必须注意如下几点。
①6σ项目应具有明确目标，使用明确的具有挑战性的目标会导致更大数量级的改进。明确的目标更容易促进小组成员的努力与坚持不懈，使小组活动方向明确，获得质量认证的组织更容易实现目标。
②6σ培训有利于目标的实现。基于参与程度不同，进行相应的培训，可提高绩效。
③结构化方法DMAIC改进了复杂任务的执行效果。
④集中于整合员工和企业再造，改进生产过程，员工是重要资本，利用团队形式促进共同工作和过程再造。
⑤企业组织与文化的变革与价值观念的转变，改变做事方式。
⑥高层负责，涉及整个企业。
⑦追求卓越。
6σ项目的战略实施不仅可以通过改进收益和减少成本增加利润，加快资金运转，减少资金占用，合理运用现有资金，而且还能培育激励员工的环境，提高员工士气，有利于团队合作。
实施任何形式的6σ管理法都要求观念上的突破。管理者必须认识到，连续的改进已经不足以快速地达到战略、财务和运营目标。
实施过程的准备工作包括选择一组适当的高级管理者组成领导小组，他们用2~3天的时间接受这种方法的培训，并且成为6σ管理法倡导者；然后，领导小组选择项目、业余顾问并且支持全过程，依据突破性改进的方式实施项目。
6σ项目团队有每个部门的领导层通过倡导者支持。作为管理中具有影响力的成员，他们应该促进本部门内业务的应用、认同和发展。成为每个项目团队成员的员工首先要成为绿带，进入这个过程。这要求他们在整体改进周期中进行4~8天的培训，成为精通图例分析技术的支持人员。这些团员由黑带领导，黑带在6σ管理法过程中经历了全面的培训。黑带候选人需经历严格训练，实际训练有4周时间，但要在5个多月内完成。每上一星期课，就会在候选人所在的部门进行4~5周相同项目的实际应用。
如果项目选择适当，最初的这些项目将会产生显着的费用节省。每年，每个项目都旨在节省至少10万美元。每年实施20个项目，组织有望节省超过2百万美元。通过认证后，黑带每年可指导3~6个项目，这就会更快地提高6σ项目的投资回收率。
要得到黑带认证，候选人必须：完成口头和书面考试；成功完成2~3个项目，并且为组织带来显着的财务收益；每年管理一个或更多个项目并产生显着效果。
完成黑带培训，员工就能够：组织、指导和领导跨功能团队；给领导者在对项目确定优先次序、计划和展开方面提供经验和建议；向团队成员传播工具和方法；达到与公司业务战略相符的结果，并对财务状况有积极影响。
实施6σ项目的直接结果是：优化设备利用，减少错误，缩短对客户查询的反应时间，降低检查、维护及供应链上的成本，缩短提前期，改进质量，改进过程的有效性和效率等。
6σ项目带来的健康且丰富的文化转变需要经历一段时间才能完成，这个过程要求提供必备的资源和不断培训员工。
1.6σ改进项目中的角色
6σ改进项目中的角色包括以下几种。
①倡导者(Project Champions)。从战略上为改进团队确定重要项目并提供资源，通常不必接受详细的培训，认识、了解6σ即可。
