②黑带(Black Belts)。负责执行改进项目，全职工作，通常接受4周的培训。
③主黑带(Master Black Belts)。充当指导者或内部顾问，接受更多的培训。
④绿带(Green Belts)。兼职改进专家，充当支持角色，接受较少的培训。
所以采用柔道上的术语是因为黑带的唯一职能就是关注严格解决问题的办法，练习特定的技能，利用一套既定的工具，击败敌人。这里的敌人指生产残次产品的生产流程，这样就非常形象。
2.6σ管理法的再认识
①6σ不是新的、另外的质量计划，质量计划的价值就在于能够创造质量观和企业文化。
②6σ确认了那些直接影响企业经营成果、可以识别的长期存在的问题。
③6σ不是理论，是发现关系重大的几个关键工序因素的实践活动。
④6σ不是培训项目，是企业战略，它能促进企业各个层次上企业文化的变化。
⑤6σ不仅只适用于制造业，而且对服务业更为重要。
⑥6σ以满足顾客的需求为出发点。
⑦6σ不是TQM的再包装。
⑧6σ成效显着，将人、生产流程和绩效积极联系在一起，以一种非常严格的、人们可以适应的方式实现企业所追求的目标。
6.6质量奖项
日趋激烈的全球竞争使人们对质量加倍关注，许多商业和非商业组织就如何改进质量而寻求管理咨询的帮助。这些组织以前主要是制造业企业，近年来很多服务业企业，如教育机构和医疗卫生机构等，也都参与到这种推行质量理念的大潮中来。这种需求催生了全球各种各样的质量奖。从日本到美国、从美国到欧洲，再到我国和印度，质量奖项成为企业卓越运营的基准标杆，在企业追求卓越的过程中起了重要作用。
在世界范围内比较着名的质量奖有：日本戴明奖、美国鲍里奇国家质量奖(MBNQA)、欧洲质量奖(EQA)、英国质量奖(UKQA)、新加坡质量奖(SQA)、加拿大杰出奖(CAE)等。另外，还有很多授予个人的奖项，如费根堡姆奖章、石川奖章等。在这些质量奖中最具有影响力和代表性的就是世界三大质量奖：日本戴明奖、美国鲍德里奇国家质量奖(MBNQA)和欧洲质量奖(EQA)。
6.6.1戴明奖
1951年，日本科学家与工程师协会(JUSE)设立，戴明奖(DemingPrize)每年用来奖励在质量控制和提高生产率方面做出最大贡献的公司和个人。该奖以质量控制技术先驱戴明博士的姓氏命名，它分为3个类别：戴明个人资金、戴明应用奖金和工厂质量控制奖。戴明奖与后来的鲍德里奇奖的最大区别是它们目的不尽相同，即戴明奖是“授奖于那些确认为成功应用了以统计质量控制为基础的全员质量控制并可能在以后继续保持应用的公司”，所以戴明奖的评选注重统计技术的应用。戴明奖主要评价10个项目：战略与目标、组织及其运营、教育及培训、信息的收集与传播、分析、标准化、控制、质量保证、实施效果和未来计划。申报单位必须提交一份公司质量活动的详细报告。
6.6.2鲍里奇奖20世纪80年代，美国在产品质量和过程质量方面的领导地位受到了国外竞争对手的严重挑战，劳动生产率的增长也落后于日本等竞争对手。许多有远见的美国工商界人士和一些政府领导认识到美国企业必须重新强调质量，当时担任里根政府商务部长的马尔科姆·鲍里奇(Malcolm Baldrige)为提高美国产品的质量和质量管理水平做出了很大的努力。为了表彰他的杰出贡献，在1987年美国国会决定设立质量奖时就将该奖命名为马尔科姆·鲍里奇国家质量奖(Malcolm Baldrige National Quality Award)，1987年该奖项正式生效。
鲍里奇国家质量奖标准框架按7个部分来记分，即领导能力(110 分)、战略计划(80分)、顾客与市场(80分)、信息与分析(80分)、人力资源开发与管理(100分)、过程管理(100分)、业务成果(450分)，共计1000分。
第一类，领导能力。它的分数基于以下几个方面的情况：高层管理者对质量管理的认同情况，所有管理者的积极参与，以及整个企业中的质量意识。它还包括社会责任和团体的参与。
第二类，战略质量计划。它是质量工作的凝聚力所在。成功的申请者都制订了高水平的、具体的目标和质量计划，并得到了贯彻和实施。通常这些质量管理的战略计划在公司的战略计划指导下进行。
第三类，以顾客和市场为中心。获奖的公司都从各种各样的来源搜集顾客数据，包括与顾客交流、市场调研调查和一对一的接触访问。所获得的信息应该能够指导公司运营，使顾客满意。鲍里奇奖获得者都努力让顾客满意、高兴，不仅仅是最低限度地满足顾客的需求，他们常常超越顾客的期望并预测顾客的未来需求。
第四类，信息和分析。这一类包括基于实际数据进行决策分析。公司的数据库应该方便员工使用，要有关于供应商、内部流程和顾客的综合信息。信息系统必须进行集成，用于公司的决策支持。
第五类，人力资源开发和管理。这是一个范围很广泛的领域。人力资源管理包括雇员参与、连续教育、培训、团队合作，以及由工作进行决策。以往的鲍里奇奖获得者都强烈主张把人力资源作为一切质量改进行动的基础。
第六类，过程管理。它包括许多ISO9000认证及申请方面的方法。这些方法包括流程定义、文件、统计工序控制和质量改进工具。
第七类，经营效果。这一类包括顾客满意(125分)、财务和市场效果(125分)、公司特别效果(125分)和供应商与人力资源效果(75分)。标准质量要衡量缺陷产品百分比、顾客回报、及时配送，以及利润率、投资回报和市场份额。成功的公司都有随时进行质量改进的能力，而不是等到一年以后再改进。
这7个方面代表了质量管理的框架。获得鲍里奇奖并不是说公司都要按一个标准的方法，每个公司都可以自由选择适合自己的具体技术和方法，只要符合总体目标和在上述标准之内即可。鲍里奇奖不要求某一种教条的方法，允许根据公司的实际情况灵活定义“卓越质量管理”的范畴。从标准框架来看，鲍里奇奖的标准已经超出了单独质量保证的范畴，考虑公司管理的综合系统。实际上，质量不可能从管理中分离出来，为了生产真正满足现在和将来客户需求的产品或服务，质量管理工作要不断改进和创新。
鲍里奇奖适合的企业类别：制造公司及其子公司，生产或销售制造的产品或制造的过程，生产农业、矿业、建筑业产品，提供服务的服务业公司或其子公司，小型商业企业，卫生保健组织和教育机构。
许多公司现在都使用鲍里奇标准对他们的内部质量体系进行评价。他们培养了自己的内审员和质量经理，按鲍里奇标准对内部各部门进行审核与评价，目标不是为了获奖而是为了判断公司不同部门管理系统的优劣状况。
鲍里奇奖获得者的基本特征是：
系统阐述质量远景规划与实现策略；
高级主管主动积极参与；
仔细认真地规划和组织质量计划项目，确保其有效启动；
精神高涨、强有力地控制整个过程。
鲍里奇奖评奖活动对美国经济发展的促进作用相当大。1999年11月23日，美国总统克林顿在1999年度鲍里奇奖颁奖大会上指出：“马尔科姆·鲍里奇国家质量奖在使美国恢复经济活力及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主导作用。”鲍里奇奖的评选促使企业提高管理绩效，成就有目共睹。
自从美国国家质量奖创立以来，每年向社会上扩散评奖标准数十万份。特别是近几年，由于互联网的应用，扩散速度更快。1998年鲍里奇奖基金会曾对全国2500家税收超过1亿美元的企业进行调查，其中79%的企业认为美国国家质量奖及其评奖标准在很大程度上促进了美国企业质量的提高，67%的企业认为它在很大程度上刺激了美国企业竞争力的提高。
6.6.3EFQM 优胜奖
1998年14个欧洲着名品牌创建了欧洲质量管理基金会(European Foundation for Quatity Management，EFQM)，它的使命是通过加强质量是全球竞争优势来源的观念，推动质量改进运动以提高欧洲公司在世界市场上的地位。1999年EFQM 将1992年设立的欧洲质量奖(EQA)更名为EFQM 优胜奖，它不仅是对欧洲质量卓越企业的奖励，也是对一个组织全面质量工作的系统回顾和评价。它的标准把全面质量管理的概念扩展到了组织基础管理的许多方面，具有更广阔的视角。
EFQM 优胜奖的基本思想是质量改善的效果，即员工满意度、顾客满意度、社会效果及关键绩效成果通过五方面的促动因素实现。这些促动因素包括：领导和目标的连续性、政策与战略、公司对员工的培训、伙伴关系与资源，以及公司对生产过程的组织模式。员工满意度包括员工的积极性、满足感、绩效及公司为员工提供的服务；顾客满意度包括顾客对公司的忠诚度，以及顾客对公司形象、产品与服务、售中及售后服务的印象；社会效果主要是指公司所表现出来的社会责任感，它包括对所在社区各项事业的参与程度及其外部对公司的评价；关键绩效效果主要指公司预定绩效目标的实现情况，绩效目标既有财务性的，也有非财务性的，如现金流量、利润、预算执行情况、成功率及知识产权的价值等。
公司可以根据业务评价模型对公司的各项活动及其效果进行全面、系统的定期检查，帮助公司了解自己在运营改善方面取得的成绩及各项目标的实现程度，在应用具体的模型时可根据自身环境建立合理的权重分配方法。
6.6.4我国的全国质量管理奖
我国也有自己的质量管理奖，它的使命是激励和引导企业追求卓越绩效，远非单纯的质量管理那么简单。它的评奖标准充分借鉴了以上三大国际质量奖的先进理念，并充分考虑了我国企业的文化特征，对我国企业的质量战略具有很大的指导作用。全国质量奖的核心价值观被其组织者中国质量协会(CAQ)归纳为11条，是组织提高质量竞争力的经验总结，具体如下：
领导者作用；
以顾客为导向；
培育学习型组织和个人；
建立组织内部与外部的合作伙伴关系；
灵活性和快速反应；
关注未来，追求持续稳定发展；
管理创新；
基于事实的管理；
社会责任与公民义务；
重在结果和创造价值；
系统的观点。
