企业开展集中采购，应该：
根据企业所处的环境及市场竞争状况，制定本企业集中采购战略；
根据本企业销售状况、市场开发情况、生产能力确定采购计划；
根据大宗物资采购需求状况做出集中采购决策，决策时要考虑企业自身的资金状况和供应商的供应能力、质量保证能力；
当决策做出后，由采购管理部门实施信息收集与分析、市场调查及询价，并根据库存情况进行战术安排；
由采购部门根据货源供给状况、自身采购规模和采购进度，利用合适的采购方式实施采购，并办理检查送货手续，及时保证生产需要。
许多跨国公司，如日立、东芝、松下、本田、佳能等，以集中采购来提高采购的效率。虽然各行业采购的集中程度有所区别，但大型跨国公司往往在特定的区域范围内设立一个专门的中心来完成采购功能，把分散的采购功能集中起来，并与配送的集中调度相配合，利用采购活动的集中化来实现战略采购。
3.采购外包管理
由于现代企业经营所需要的物品越来越多，采购途径和体系也越来越复杂，使得企业的采购管理成本很高，影响了关键部件的采购管理绩效。正是在这种状况下，越来越多的企业开始将某些采购活动外包给主要合同商、承包商或者第三方公司，这样与自己组织采购相比，利用承包商和第三方公司往往可以提供更多的经济利益和购买经验，从而使企业从目前与采购相关的繁重的日常事务管理及高成本中解脱出来。
从一般意义上讲，只有非战略性物品或非核心业务才有可能外包，这些物品和业务的外包不会给企业带来较大的负面影响，相反战略物品和业务活动无论多么复杂、成本多高，都需要企业自己严格控制和运作。
随着第三方物流服务的发展，很多企业将采购、仓储、运输、配送等业务的一部分或全部外包给第三方物流服务商。
供应链管理要求做到准时化供应，即JITⅡ。制造企业需要与供应商建立紧密的合作关系，按照制造企业的需求数量和时间，及时按需供应，尽量做到既不要过量又不要提前，准确及时的满足需要，最大限度地降低采购物资的库存水平。JIT Ⅱ在特殊情况下适用于具有大批量和相互依赖较强的顾客供应商关系。
10.2.2供应管理
1.供应商管理与开发
采购与供应可以采取单一渠道供货或多渠道供货。单一渠道供货的突出优点是可以激发供应商的忠诚度和工作的积极性，与供应商建立持久、紧密的关系。弱点是一旦供应出现问题，运营系统会受到严重干扰，且易受制于人。多渠道供货的优点是可以通过竞争性招标来压低供货价格，可以从多渠道获得知识与技能，但难以激发供应商的忠诚。
不 管采用何种供货渠道，都需要对供应商进行积极的管理与控制，以获得互补的竞争优势。一方面，与供应商谈判过程中应保留控制的手段与防范的措施；另一方面，应与供应商发展伙伴关系，避免传统买卖关系下的过分杀价、以上欺下的行为。
供应链企业应注意发展战略供应商，以获得企业所需的战略能力。特别应该考虑以下供应商：
对企业发展有战略影响的供应商；
在其行业中具有垄断地位的供应商；
所供物料供不应求的供应商；
与企业多项业务有联系的供应商；
与企业具有3年以上合同关系的供应商。
随着当今企业经营全球化的发展及跨国业务的不断增长，越来越多的企业在利用供应商帮助自己进行业务扩张。在日益激烈的市场中已经出现了发展世界级供应商的现象，而且这一趋势随着因特网的普及而日渐明显。
供应商管理的策略是指为满足公司发展战略与生产经营需要，在与供应商合伙关系的定位，供应商的集中与分散、总量与结构，对供应商的选择取向、供应商资源的开发管理、激励与约束，以及相关的管理要求和措施等方面的安排或规划。
根据企业战略确立与各类供应商的合作关系定位。采购类别是从采购活动的特点出发对所需采购物资或服务所做的一个分类，它是指采用同样的做法向同一组供应商采购的物资或服务的集合。同属于一个采购类别通常意味着有相类似的使用目的和相似的供应来源。类别是确定与供应商合作关系、分析供应市场及其对公司业务影响的基本单元。
在 确定供应商关系定位时，需要从类别出发，系统地分析影响关系定位的两类因素：一类是公司对该类别需求的特点，即该类别对公司业务的影响；另一类是该类别的供应特点，即该类别的供应市场复杂程度。对这两类因素分别按高低两种因素水平考虑，就可以明确该类别供应商的重要性，并可以因此确定相互合作关系的性质及相应的管理策略。
按照各类别供应商所处的位置，可以将其分为4类：战略型、瓶颈型、利用型和次要型。各类型的特点简述如下。
(1)战略型
对业务影响较大，且供应市场复杂程度高，其价值占总采购额比例较大(通常为60%~70%)，供应商数量与规格数量较少(25%左右)。对这种类型的供应商由于公司业务对其依赖性较强，需要在管理上倾注较多的精力，适合于结成战略伙伴关系。
(2)利用型
对业务影响较大，但供应市场复杂程度较低，其价值次于战略型(约20%)，而规格、供应商数量较多(70%)。对这类供应商应利用供应商对公司的依赖性，在管理上予以较多的控制，适合于保持骨干供应商，同时又引入其他供应商的竞争来增强采购地位。
(3)瓶颈型
对业务影响较小，但供应市场复杂程度高，其价值较小(约占总额的10%)，技术要求复杂。因总需求量较少且技术复杂，对供应商吸引力小，常常为制约供应商管理的瓶颈。对这类供应商需要公司对采购类别实施标准化以降低对供应商的依赖，或者寻找替代产品以改变不利地位，或改进产品结构、功能以减少对供应市场的依赖。
(4)次要型
对业务影响较小，且供应市场复杂程度低，价值总量低(约10%)，标准化程度高，货源充分。对这个类别可以简化管理以提高效率，减少供应商数目以增强其吸引力。
2.电子采购
在企业供应链中，采购具有战略地位与角色。近年来随着信息化与全球化的不断发展，出现了电子采购与全球采购。
电子商务采购是伴随着信息技术的发展而产生、演化的，电子商务采购能成为当今采购管理的重要趋势，在于通过互联网、企业内部网及其他外部网络技术，使众多的交易企业实时地进行信息沟通、访问电子目录，从而以最低的采购成本获取经济利益最大的产品。通过电子采购，以电子化方式整合企业和供应商，使服务品质得到改善，大量成本得以削减，同时也确保了交易的及时性与正确性。电子商务采购的应用还包括订单跟踪、资金转账、产品计划和进度安排、收据确认等，从而最终加速企业运作、缩短采购周期，同时把大量的人力资源从烦琐的事务性工作中解放出来，全面降低企业采购管理的成本。
10.3库存管理
10.3.1库存及库存系统
库存管理是重要的运营管理职能之一，在供应链管理与企业资源计划中占有重要的地位。库存需要占用大量的资金，影响产品向顾客的配送，对运营、营销和财务职能等有很大的影响。本部分介绍独立需求的库存管理。
库存是指用于生产或满足顾客需求的原料与产品的存储，包括原材料、在制品和成品。将运营系统看作一个转换过程，可以给出如下库存定义。
在一个输入输出转化系统中逐渐累积起来的物料资源存储。物料是原材料、在制品与成品的通称。
有些学者把库存定义为任何具有潜在经济价值的空闲资源。这种定义将设备或空闲劳动力都看成是库存，本书将除物料资源之外的空闲资源视为生产能力，因为从管理与会计的角度看，区分库存与生产能力是重要的。
库存是在生产过程中的缓冲，通过“流”将缓冲的存储点连接起来。库存是因需求和供应在时间或速度上存在差异而出现的，可以采用罐里的水作比喻。罐里的水的高度代表库存，流进罐里的水的速度表示供应速度，流出的水的速度代表需求速度，那么供应速度大于需求速度时库存水平就会增加，供应速度小于需求速度时库存水平就会减少，供应速度与需求速度相同时库存水平保持不变。所有运营系统都有库存，只不过在类型、存储方式、重要程度及价值方面存在差异。
1.库存的主要功能
①维持运营的独立性。原材料库存将制造商与供应商分开，在制品库存将制造过程的各个阶段分离开来，成品库存将制造商与经销商分开。例如，反耦合库存(De-coupling)是将设备间的干扰降到最低而在制造过程中设立的库存。
②应付产品需求的波动、防备不确定性。在库存系统中，存在供应、需求和提前期3个方面的不确定性，维持安全库存可以防备不安全性。维持原材料的安全库存是为了吸收供应商交货中的不确定性，如原材料交货期延迟时，也能保障生产；维持在制品的安全库存是为了防备设备故障、生产计划的变动等；维持成品的安全库存是为了吸收顾客需求变化的不确定性，提高顾客服务水平，保证顾客能够及时获得产品。另外，还有预期库存，涵盖预估易预测的需求波动、季节性波动、计划中的促销活动、设备的计划检修及假期的影响。
③允许生产计划中的柔性，能够适应生产计划的变化。
④为了转运而发生库存。转运库存是由那些正在从一个地点运往另一个地点的物料所组成的。转运库存也称为渠道库存，因为它处于分销渠道之中，也叫做在途库存，因为它也是在运输途中的。
⑤利用经济订购批量。批量生产具有经济性，可以有效地降低成本，获得规模经济优势。原材料采购中也存在类似情况，大批量采购可降低订货成本、获得数量折扣、节省运输费用。大量生产或采购造成的库存称为周期库存，因为大量生产或采购是在周期基础上进行的，可以供应两期或三期的用量。
2.库存的划分
在企业经营过程中，将原材料等资源转化为产成品，在转化过程中存在各种形态的物质(称为物料)。
根据物质形态，库存可划分为：原材料库存、成品库存、半成品(部件)库存、间接物料MRO 库存、在制品(WIP)库存。MRO(Maintenance，Repairand Operational Supplies)支持一般作业和维护的材料，如机器设备的维护零件、备用零件和使用过程中的消耗品(润滑油等)，支持生产作业的手套抹布等。
根据需求可控性，库存可分为：独立需求的库存与依赖需求的库存。例如，汽车制造厂汽车成品库存与备品、备件库存是独立需求的库存。独立需求受市场的影响，当库存消耗后应及时进补。而依赖于成品的零部件及原材料的库存是依赖需求的库存，依赖需求库存量的安排是基于上层产品的需要，而不是及时补充库存。
根据需求重复性，库存可分为单周期需求库存与多周期需求库存；根据需求确定性，库存可分为确定性库存与随机性库存。
3.库存的目标冲突
库存可以提高顾客服务水平。顾客服务水平是指公司能在指定的时间内将产品送到顾客手中的能力。过高的库存将使运营管理者无法全面了解系统内存在的问题，产生生产低效率成本。库存成本是有形的，而库存掩盖了制造上的问题，带来更多库存和制造系统的恶化，这是无形的。
4.库存成本
库存成本包括持有成本、订货成本、短缺成本和货物成本。
(1)持有成本(Holding Costs)
持有成本是指维持物料存储相关活动的总成本，包括空间、设备、人力等存储成本、流动资金成本、与库存有关的税金与保险费、过期成本等。
(2)订货成本(Ordering Costs)
订货成本与订货次数有关，包括采购订单的打印、发出、运输费用、接收成本等。
同生产准备成本一样，订货成本属于启动成本，是与下达订单相关活动的成本，而与货物数量无关。启动成本有时非常大，这样大批量生产或大批量订货就能带来明显的经济效益。
(3)短缺成本(Shortage Costs)
或称为缺货成本，它反映了因缺货所造成的经济后果。一方面暂时缺货，造成延期交付、顾客等待，会对公司的未来业务产生机会损失，应记入缺货成本；另一方面，因为缺货，而竞争对手有货，就会失去顾客，会造成销售损失和利润损失。
(4)货物成本(采购成本)
购买或生产各个库存商品的成本，用单位货物的成本乘以购买或生产货物的数量得到。
5.库存系统
列出了几种由简单到复杂的库存系统，图中三角形表示库存，从中可以看到库存在运营系统中的位置。库存系统的管理需要监控库存水平的一系列策略与调节，并在补充存货时确定维持的库存水平及订货数量。
6.库存决策
库存系统的日常运行非常复杂，库存经理面临的主要决策有：确定订货批量(称为数量决策)；确定订货时间(称为时间决策)和如何控制系统，制定决策的程序、规则，库存物料的优先级别，库存信息的管理。
10.3.2经济订货批量EOQ
经济订货批量模型的得出基于如下假设。
①需求稳定不变。
②提前期已知，且固定。
③满足所有需求，不允许缺货。因为需求和准备时间是已知的常量，所以人们可以准确地确定订货时间来避免缺货。
④产品单价不变。
⑤库存持有成本基于平均库存。
