供应链策略与不同类型的产品相匹配。对于功能型产品应采用效率型供应链策略，而对于创新型产品则需要采用反应型供应链策略。效率型供应链策略要求保持较低的库存，尤其在供应链的下游，提高产品流动速度，减少库存积压的流动资金。供应链中的库存主要保持在制造系统中，以提高生产能力的利用率，降低制造成本。供应链中的信息流动必须快速高效，以保证生产计划与销售计划的及时调整。反应型供应链策略则强调为最终顾客提供较高的服务水平，保证及时供应，提高迅速反应能力。下游库存保证最终顾客随时都可以获得产品供应。快速反应能力要靠供应链的信息化支持，需要自动化的订单处理系统、仓库自动监控系统与信息的智能处理等的支持。
企业运营的核心是经营过程。人们在实践中发现通过对企业的经营过程进行合理控制，可以更有效、更充分地利用资源。经营过程不再被简单地视为是固定组织机构的从属物，而是贯穿各个组织机构的主线。企业已将注意力从部门转移到了经营过程。企业建立供应链同样关注过程的集成。
反应型供应链的建立过程较复杂，这类供应链应具有可重构的动态特性，建立这类供应链需要过程文档，以实现过程的知识管理。反应型供应链过程建模是供应链各企业信息系统机构集成的基础工作，过程建模又可以优化与改善供应链的重要过程。
从过程的角度看，这种供应链动态建模是由业务过程驱动的。它面向业务过程，建立在优化业务活动的基础上，具有适应业务改变而相应改变业务模型的能力。这种动态的企业建模包含一个不断改进的业务模型，能完整地重新生成和连接基本业务模型。过程建模最重要的应用就是对企业业务流程过程进行改进。逐渐加剧的全球化竞争，使得供应链上跨企业的过程活动经常发生变化，因此需要建立一套能够适应这种竞争机制并能随之改变的企业工作流过程机制。通过建立工作流过程模型，使得动态联盟下的各个成员组织能够随时调整其经营过程，以应对市场不断变化的商机。
10.5供应链的动态交互作用
W.Forrester在着作Industrial Dynamics(MITPress，1961)中指出：供应链中各个公司之间存在一定的动力机制，可能会导致决策失误、准确性下降和不确定性，而且这种影响将会沿着供应链向上游移动，并在运动过程中不断增大。这就是所说的“牛鞭效应”(Bullwhip Effect)，也叫“加速放大原理”，是供应链过程中的一种信息扭曲现象。这种现象直接导致供应链效率的降低：库存投资增加，顾客服务质量差，利润减少，能力误导，生产与运输计划的失效等。由于信息流逆供应链而上(从顾客到供应商)，逐级扭曲，导致需求信息的波动越来越大(方差放大)。这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起，将会导致巨大经济损失。
导致这一情况的主要原因并非单纯由错误、误解引起，而是一个非常理性的理由：
供应链内每一个环节都希望以最明智的方式来管理各自的产量与库存水平。
下面通过一个案例说明供应链中的动态交互作用。在这个案例中，顾客需求的小幅变动在供应链各环节引起的产量水平波动。该供应链由4个环节组成：原始设备制造商与3个级别的供应商。原始设备制造商的市场需求第1期前保持100水平，从第2期始降为95；供应链各环节使用相同原则：期初库存相当于前期需求量；生产足够数量，保证本期需求的充分供应，保证所要求的期末库存量。
第2期开始时，原始设备制造商的起初库存为100(相当于前期需求)，顾客需求为95(已知条件)。第3期期初库存为95(相当于前期需求)，即为第2期的期末库存。
第2期的产量与期初库存100应满足当期需求与期末库存之和，因此第2期的产量为：
95+95-100=90
同理
一级供应商的产量=当期需求(90，原始设备制造商的当期产量)+期末库存(90)-期初库存(100)=80
依次计算可以得到表10 8的计算结果。
将顾客需求、原始设备制造商的产量、一级供应商产量、二级供应商产量、三级供应商产量作图，如图10 15所示，可以看到从下游至上游订单数量逐级放大。
上例中没有考虑从需求发生到需求传递到其供应商之间的时间间隔，在实际过程中这一间隔会使上游运营波动更加剧烈。另外，供应链各运营环节可能会批量下达订单，也会使上游供应商的产量发生波动。
结论：
①供应链是一个高度交互的动态系统，每一个环节的决策都会影响其他环节。
②供应链中存在需求变化的加速放大效应。即使具有所有环节的完全信息，由于补货提前期的存在，这一效应也会存在。
③缩短总的补货提前期，向所有环节反馈需求信息，加强供应链各个环节间的协同是改善供应链的有效方式。
上海大众降价的“飓风行动”被业界认为是因市场表现不佳而采取的行为，对此上海大众销售执行经理兼上汽大众销售总经理叶永明予以明确反对。叶永明表示，“飓风行动”只是上海大众营销变革的内容之一，是上海大众服务消费者的一个开始。
他说，“之所以这个时候降价，就是因为上海大众在调查后得知，目前的产品距家用轿车市场的需求有一定的距离，消费者对此有一定的期望。针对消费者的需求做出的调整，今后上海大众所有的市场行为都将围绕消费者进行”。
据了解，国内汽车企业一直以来都以将产品卖给经销商的批发销量来计算业绩，也即“压库销售”。这种销售模式直接导致一些厂家为业绩而将库存转移给经销商的行为产生，而经销商又迫于资金压力不得不以降价抛售来消化库存，以至于造成产品价格混乱、消费者持币待购等一系列不健康的现象发生。2004年，国内乘用车的终端(即厂家)库存一度高达近百万辆，是正常库存量的3~4倍，车市也一度因此陷入混乱期。其中，上海大众向经销商转移库存40000~50000辆。
据此，上海大众开始关注直销，改变过去只追求压库式总量销售的模式，同时提升经销商的综合服务能力。建立健康的经销商队伍，增强其赢利的能力，将经销商的业务流程整合到上海大众的业务流程中，以期更好地为车主服务。上海大众不会再压库销售，目前上海大众经销商的库存都在其当月销量的0.9~1.0倍之间。
10.6供应链内部关系类型
供应链作为一个整体，其行为由成员之间形成的关系组成，建立供应链关系模式框架对于理解供应链管理的过程是非常重要的。根据参与者是企业或顾客，存在以下4种关系。
①企业对企业(B2B)。最为常见的一种关系，除供应链的最后一个环节外，其他环节都有可能是企业对企业的关系。这一电子商务常采用EDI形式。
②企业对顾客(B2C)。包括传统的零售商、在线零售商，如亚马逊网上书店等。
③顾客对企业(C2B)。指顾客将自己的需求在网上发布，标明可支付的价格，企业根据顾客的报价做出反应，决定是否提供这一产品或服务。
④顾客对顾客(C2C)。指某些公司提供的在线交易市场和拍卖服务等。
电子商务模式是利用ICT 提高企业绩效、增加收入、降低成本的新型业务方式，它基于Internet技术，提供实时信息，降低通信费用。电子商务模型一般可分为B2B、B2C和B2B/B2C结合的形式。B2B用于电子供应链(e-Supply Chain)、协同商务、电子采购及客户关系管理中，B2C用于电子商店、虚拟社区等，B2B/B2C结合的形式包括第三方物流及电子市场(e-Marketplaces)等。下面主要讨论B2B关系。
在制造商(顾客)和供应商的关系中，存在两种典型的关系模式，一种是传统的市场化竞争关系。竞争关系模式是价格驱动，这种关系的采购策略表现为：买方同时向多个供应商购货，通过供应商之间的竞争获得优惠的价格，同时也保证供应的连续性；买方通过在供应商之间分配、采购数量对供应商加以控制；顾客与供应商之间的关系是一种短期合同关系。传统的市场化关系是短期买卖关系。
1.虚拟运营
虚拟运营是指依靠供应商网络来提供所需要的产品或服务。虚拟运营的网络是根据市场机遇来组织的，如为某一项目而组织，项目结束后即解散。虚拟运营需要组建虚拟企业或虚拟公司，要求具有较强的供应网络的管理能力，如为某个专业软件的开发而形成的组织、为拍摄某一部电影而成立的公司、某一项目工程的开发等。
虚拟运营的最大优势是具有较高柔性，较快的反应速度，且设备投资风险低。虚拟运营由于缺乏一个坚实的资源基础，有被“架空”的危险。
2.垂直整合
垂直整合是一个在供应链中考虑生产能力配置的战略性问题，它要考虑公司在供应链中占据多大的比例，拥有多少供应资源。在战略能力层次，考虑是兼并/收购还是剥离/外包供应资源的决策；在日常运营层次，考虑自己制造还是购买的决策。垂直整合的决策应考虑成本、公司的核心能力及对供应链的控制能力等。垂直整合战略在本文7.3节已有叙述。
3.伙伴式供应关系
伙伴关系要求供应商与顾客共同协作，甚至共同分享资源与技能，以实现整体利益最大化(大于各自单独行动所获得的利益)。伙伴关系的核心在于关系的紧密性，关系的紧密程度取决于：共享成功、长期承诺、人员直接联系、共同学习、伙伴关系数量少、协调行动、信息透明、相互信任、共同解决问题、共同分担风险。
企业充分利用伙伴关系，在坚持自己核心能力的同时，可为顾客提供更大范围的产品或服务，实现优势互补，提供敏捷的运营能力，完成复杂的大项目，为顾客提供更全面的服务。
企业可以在不同的时期、在不同的业务领域，与不同的伙伴企业建立适合企业战略发展的不同层次的伙伴关系。
4.精益供应
精益供应(Lean Supply)是由Lamming教授提出的顾客供应商关系模型。他认为，在一般的伙伴关系中，供应商的地位仍然较低，而在精益供应关系中，双方的地位是平等的。
在竞争方面，精益供应关系依赖战略联盟与战略协作，在选择供应商方法上，精益供应关系让合格供应商及早参与，共同进行成本/价值分析，采用单一或两个供货渠道，尽力改善供应关系，不得已才重新选择供货渠道。精益供应关系中，顾客与供应商之间的信息交换完全透明，双方共同决定成本与产量，采用EDI及时沟通技术与业务信息；
采用JITⅡ交送，生产能力同步化、柔性化；双方共同努力，降低订货成本。在质量态度方面，双方共同确定质量目标，无需对供应商货物进行检验，流程持续改善。
下面几个案例分别描述了几家公司是如何建立伙伴关系来获得竞争优势的。
获得战略性生产原材料
Whitlin公司(《财富》杂志排名前500名的日用品制造商)，认识到从采购工作上获得竞争优势的需要比以前更加迫切。他们和一家钢材供应商建立了战略伙伴关系，并为此对该供应商的制造技术进行了投资，使其在日用品钢材的研究上有了一个新的飞跃。经过约7年的探索和合作，这种战略伙伴关系给Whitlin公司带来了极大的收获，大大提高了企业的竞争优势，使企业巩固了自己在行业中的地位。
先进技术开发合作伙伴
一家资产达50亿美元的全球电子公司为了对一项产品的先进技术进行开发而与一个供应商建立了正式的战略伙伴关系，并让战略伙伴参与了早期的技术开发，使得供应商能够针对具体的行业需求给予满足。通过合作双方缩短了一年的新产品开发时间，项目的成功使该公司最终进入了一个新的业务领域，并给公司带来了几十亿的销售收入。
供应商早期参与流程设计的技术联盟
一家重要的化学公司，以前是由15个左右的供应商提供不同的控制系统技术，然而在设备之间转换操作并保持每个系统是比较困难的，而且还需要每个系统针对该系统技术进行广泛深入的培训。由于每个系统是根据客户需要设计的，导致了较高的投资成本和较长的开发周期。后来该公司精心选择了一些供应商建立了战略伙伴关系，让供应商参与早期的设计，负责设计所有更新和新建的控制系统，这样的战略伙伴关系使得该公司更新和建立新设备所需的时间(包括工程时间)降低了大约一半，大大增加了该公司在行业中的竞争力。
