因为如果发现问题后不立即停止生产，问题得不到暴露，以后难免还会出现类似的问题，同时还会出现“缺陷”的叠加现象，增加最后检验的难度。而一旦发现问题就使其停止，并立即对其进行分析、改善，这样生产中存在的问题就会越来越少，企业的生产能力会逐渐增强。
12.3JIT哲理
JIT哲理主要有3点：第一，消除浪费，简化生产；第二，员工参与；第三，持续改进。
浪 费是指没有为产品或服务增加价值的活动。丰田公司率先提出了7种类型的浪费：
过量生产(overproduction)的浪费；
等待时间(waitingtime)的浪费；
运输(transportation)的浪费；
库存(inventory)的浪费；
工艺过程(processing)中的浪费；
运动(motion)中的浪费；
产品缺陷(productdefects)造成的浪费。
通过减少上述7种类型的浪费，可简化生产，具体可采用以下8种方法。
①JIT需求拉动，依靠拉式系统，减少提前期。按需生产，即时生产，减少批量，缩短准备时间，减少等待时间，避免浪费。JIT 的目标是生产零部件的批量为1，尽可能减少生产准备时间来实现。在JIT中，应规划好用料需求，最终装配计划按固定的时间段(如月)安排。在当月中总进度计划平均分配到每一天，且安排小批量，频繁交货。这样就对所有下游工作中心供应商提供稳定的需求。
②合理设置工厂网络，配送中心，以减少运输浪费。
③利用成组技术，减少运动，改善流程，以避免浪费。在工厂布置中，部门的过分专业化引起物料的不必要移动，如某系列产品的加工要经过锯床-车床-磨床-热处理-车床-冷压工序，流动路线长，通过利用成组技术，重新划分了工作单元，就可改善流程，大大提高工作效率，减少浪费。
④全面生产维护，强调预先维护，消除由于计划外故障引起的工序波动，减少工艺过程中的浪费。
⑤重视质量管理，避免产品缺陷产生的浪费。JIT 系统需要完美的或接近完美的质量，因为JIT系统没有替换缺陷产品的库存。质量问题的出现会导致生产过程的中断，因此质量问题会引起全厂范围的关注，团队成员会集中精力迅速加以解决。
⑥平衡工作中心能力，对生产流程重新布局，合理布置，以减少储存空间与工厂空间。
⑦准时供应，与供应商建立紧密的关系，要求供应商频繁地(如可能多达每天4次)把物料送到生产线上。供应商要像工厂里的工作中心一样，供应商被视作工厂的延伸。为了有效地把供应商和JIT程序结合起来，通常需要改变运送程序和尽可能接近供应商，还要求供应商交付最佳质量的物料。
⑧全员参与，建立尊重人性的JIT 系统作业制度。制定作业标准制度，增加系统柔性，制定管理人员与员工间平等的管理政策，建立有利于员工发展、改善员工生活质量、激发员工创造性的自治的团队运作模式。平衡员工的薪资水平；使工作丰富化，将设备的维护和准备工作纳入操作员的职责范围；实行工作轮换，培养员工的多技能，适应生产迅速的变换和较小批量的生产方式，激发员工的主人翁精神与合作精神。
12.4看板系统
12.4.1看板概念和功能
JIT模式中使用了一个简单的部件拉动系统，称为看板(Kanban)系统，把部件从一个工作中心拉到下一个工作中心。零件放在一些小容器里，并且只提供指定数量的容器。当所有的容器被装满时，关闭机器不再生产另外的零件，直到下一个工作中心提供容器时才恢复生产。看板是实施拉式计划与控制过程中使用的方法之一。
看板(Kanban)在日语中指卡片、面板，用来发出通知或继续生产的指令，看板被称为控制运营系统中不同工序间物料传送的“隐身信使”。最简单的看板是卡片。通过卡片，顾客工序向供应商工序下达补充物料的指令。看板也可采用其他形式，如容器(空容器相当于一个指令)、看板方格(工作地点有标记的方格，“空”是指令)、硬塑料牌等。
看 板具有如下主要功能。
(1)生产及运送的工作指令
看板中记载着生产数量、时间、方法、顺序及运送数量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯，在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取。“后工序领取”及“适时适量生产”就是这样通过看板来实现的。
(2)防止过量生产和过量运送
看板必须按照既定的运用规则来使用。其中一条规则是：“没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所表示的只是必要的数量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产及过量运送。
(3)进行“目视管理”的工具
看板的另一条运用规则是：“看板必须在实物上存放”，“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理。并且只要一看看板，就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等。
(4)改善的工具
在JIT生产方式中，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存。在一般情况下，如果在制品库存较高，即使设备出现故障，不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产，所以容易把这些问题掩盖起来。而且即使有人员过剩，也不易察觉。根据看板的运用规则之一——“不能把不良品送往后工序”，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须立即采取改善措施来解决问题。这样通过改善活动不仅使问题得到了解决，也使生产线的“体质”不断增强，提高了生产率。
JIT生产方式的目标是要最终实现无储存生产系统，而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。
12.4.2看板类型
看板的基本原理是看板接受方拿到看板后必须立即开始搬运、生产或供应标准容器规定的零件。看板是移动、生产或供应作业开始进行的唯一依据。根据用途，可以将看板分为多种类型。
①搬运/传送看板。搬运/传送看板的作用是向前一工序发出信号，通知其将物料从库存中提出，运送到某一指定地点。这种看板一般都注明了物料名称、数量、交货地点等。
②生产看板。运作系统向加工工序发布生产指令。这种看板一般注明物料名称、数量、加工工序名称、加工所需物料、加工完后运往地点等。
③订货看板。用于外部供应商，通知供应商补充物料至生产工序。
看板的使用有两种不同的模式：单卡看板系统与双卡看板系统。单卡系统只使用搬运看板，需要外部供应商补充物料时也使用订货看板。单卡系统相对简单，使用也最广泛。双卡系统同时使用搬运看板与生产看板。
12.4.3看板数量的确定
看板系统是一个有形的可视化的控制系统，包含卡片与容器。建立看板系统需确定所需看板(或容器)的数量。工作中心所需容器数量与容器大小、物料的需求率、补货提前期及安全库存有关，可表示为：
k =提前期间的期望需求量+安全库存量
容器大小
=dL(1+S) C
其中，k——看板数目；
d——某时段内所需产品的平均数量(即需求率)；
L——补充订货的提前期(与需求率中的时间单位相同)；
S——以提前期内需求量的百分比表示的安全库存；
C——容器大小，表示最小生产批量大小。
容器数量决定着系统中在制品库存数。精确估计生产一满容器的提前期是确定看板数量的关键。
【例12-1】 开关装配批量4套，以容器方式向下游运营仪表板装配传送；装配一容器需2小时。仪表板区每小时需5套开关。安全库存设为所需库存的10%。计算所需容器数量。
解 所需的容器数量为：
k=dL(1+S) C =5×2×1.1
4=2.75≈3
一般看来，看板系统应遵循如下原则：
①每一个容器内有一个看板卡片，应标明物料编码、名称、数量、使用者及生产者存放位置等；
②物料始终由顾客工序拉动，收到看板卡后行动；
③生产数量与看板卡数量一致；
④容器内数量必须与额定值相符；
⑤不能将不合格品送至下一工序；
⑥看板数量应逐渐减少；
⑦传送看板的频率应逐渐增加，以缩短周期。
12.4.4JIT及其看板系统的实施
JIT在日本与美国的公司取得了一些成果。在汽车工业，JIT 使得库存周转率提高到每年50~100次，而传统方法之下的库存年周转率为10~20次。在摩托车生产中，JIT使库存周转率提高到每年大约20次，传统的公司每年只有3~5次。JIT 还提高了产品的质量，减少了成本，提高了企业对市场的快速反应能力。
实施JIT，应注意如下几个方面。
①获得最高管理层的授权。确保高层清楚采用JIT 方法时公司需要进行的变革，并且高层在推动JIT方法时应起领导作用。通常还要为交叉功能小组制定实施计划。
②获得员工的合作。为了开展JIT 生产，需要加强车间领导，保证稳定的雇员，做好培训工作，并鼓励工人积极参与。
③从最终装配线开始，平衡生产，设计看板系统使用标准的物料容器，且易到达装配线。
④从最终装配线开始，从后往前，减少各工作中心的生产准备时间和生产批量，使其和最终装配线的批量规模相匹配。按照看板系统，将库存从仓库里搬出来，放到车间现场。
⑤运用装配线平衡技术。
⑥把JIT扩展到供应商。首先，平衡供应商的配送进度安排，然后要求他们频繁地配送，消除长期和安全库存。帮助供应商改善生产过程保证质量，以符合产品规格要求，与供应商谈判签订长期合同。
JIT是面向重复性工业生产的最佳方法。JIT 对产业界的影响是深远的，可把它看作生产管理的伟大创新，可以同福特公司的移动装配线和泰勒(Taylor)科学管理系统相提并论。
12.5JITⅡ供应
JIT供应是从准时生产发展而来的，要进行准时化生产必须有准时的供应，因此准时化供应是准时化生产管理模式的必然要求。
明基逐鹿供应链专家团顾问董荣新先生认为，采购过程中存在很大的浪费，如果仔细审视整个采购过程，可以发现绝大多数流程存在浪费。建立货源和定价不是浪费，因为它们产生了必需的资源。供应商生产也不是浪费，因为其实现了产品的价值增值。但是其他的流程，如创建采购订单、传送采购订单、供应商确认采购订单、运输、装卸、买方质检、废品、入库、返工、移动、存储、盘点、重新包装、发票、逆向物流等，都是浪费。拥有库存，不管是安全库存、安全时间(提早发货)，还是最小批量，并不实现增值。若供应商没有生产能力限制，建立多货源也是浪费，因为它违背了JIT思想的最少资源原则。多货源基于买卖双方的竞争关系，供应商得一分利，买方就少一分利。
单货源关注的是买卖双方的竞合关系，双方通过建立长期的合作关系同时获利。可见，单一货源拥有如下的优势：有能力关注重要的质量因素；运输成本减少；供应商得到的需求是稳定的、可预测的，供应商可以更好地计划产能，减少采购周期；更多的机会实现持续改善。
通过买卖双方的持续改善，可以减少、消除浪费。正式的采购订单传送可以用电子看板或电子采购订单来替代，供应商确认、对账、开发票、出货控制等可以通过SRM(供应商关系管理)系统中完成。SRM 系统可以为双方建立一个协同电子平台，双方在电子平台上进行协同，无纸化作业，从而使双方都可受益。改善运输环节也是重要的一环，即在小批量、多频次的交货状况下，如何维持、甚至降低运输成本？比较有效的方法是建立一个固定的、有规律的运输线路，可以依靠第三方物流来负责运输，一次运输多个供应商的货物。运输过来的货物可以不经企业内部质检后入材料仓储，而是直接进入生产线的使用点，这样还可以节省额外的存储和移动。当然，这个前提就是保证货源的质量。用事后质检来控制质量肯定会被过程控制和预防控制所取代，因为后者是在第一时间防止产品出现缺陷，而缺陷发现的越早，纠正缺陷付出的成本就越小。这个相对漫长的改善过程往往会有两个阶段，先是供应商通过持续改进将废品、重工、返回等浪费消灭，然后是买方对卖方建立起信心，消除质检、安全库存、安全时间、控制系统、额外货源等其他的浪费。
过程控制和事先控制要求买方不只关注供应商的直通率、产品的质量认证，还要重点关注有无保证持续合格产品的系统和机制。比如，是否通过ISO 认证、是否建立了完备的质量过程控制系统、是否有持续改进的计划模式等。
供应商合作的意愿决定了双方能否形成长期的战略合作伙伴关系。供应商需要提供自身的成本结构清单、完善的质量协议和客户服务，与客户建立长期的合作期限。只有双方密切合作，才能发挥整合的供应链优势，可以帮助供应商提高生产制造能力(产能、设备、工艺、员工)、研发能力等。
