董明珠对主持人说道：“因为我觉得一个企业也好，一个流通领域也好，反正总体来说是一个单位吧。这个单位如果不能顺应市场的变化而变化，它就应该说是传统的落后的，只要它能够应市场变化而改变自己，它就是先进的。格力这种模式它并不是传统的，所谓的跟某一个经销商的合作变成一个传统式的模式而把大卖场锁定在一个先进的模式里面去，我认为不是完全正确的。它关键是取决于我们消费者需要什么，把这个东西要搞懂，刚才你讲了，我不否认你。如果说像国美苏宁这些大卖场，我们大面积地合作，可能很多企业死得更快。这样优秀的一个品牌，这样优质的产品进去以后，还有哪个消费者去买那个低质的产品呢？不会。那么我认为这个需要有个过程，格力需要的是持续的、长久的、永远的发展，不是短期的利益。所以我们选择这样的一个渠道，并不是我想占领这个渠道，我是希望通过我这样的一个努力，改变渠道的经营思想，使他们真正认识到我是为消费者服务的。如果把这个抓住了，你大卖场也好，小卖场也好，最后都是赢家。所以我认为小卖场大卖场并不是眼前就能决定你的胜负，决定你的持续发展的关键是你的理念要改变。”
一席话说得大家心服口服。
如果从文化的角度来看，国美与格力的纷争体现出企业文化上的冲突。国美希望自己的地盘能不断地扩张，为了达到扩张的目的，不惜不顾厂商的利益，不顾竞争对手的利益。奉行“有你无我，有我无你”的铁律。在众多的厂家眼里，“价格屠夫”黄光裕成了他们眼中“最可怕的人”。常常是黄光裕大嘴一撇，声色难辨，随口说出一个让众多厂家瞠目结舌的价格，一刀切，不容任何商量的余地。
在2007年之后，国美先后收购了大中电器、北方电器、三联商社，环视四周无人之后，黄光裕甚至将目标还瞄准了另一个“同等重量级”的对手苏宁身上，他咄咄逼人，半是调侃半是认真：“国美与苏宁合并只是时间问题。国美将继续在规模上领先对手，打到对手求和为止。”
可见，黄光裕是一个有着极强的控制欲望和膨胀欲望的人，他霸气、强势，不能容忍任何对手，不能容忍挑衅，信奉“有国美的地方就不能有其他家电连锁店”。国美每在一地开业，常常是前期筹备数月之久，各种攻敌套路悉数演练一遍，或在夜间零点发动突然袭击开业，或直接以排山倒海的低价促销广告冲垮对手，过程波澜壮阔、惨烈血腥，不留后路。
而格力却与国美不同，格力则希望能达到厂商、经销商、消费者多赢的格局。董明珠的经营观念被人总结为“正和博弈”。
董明珠不止一次地说：“做生意，不是你吃掉我，我吃掉你。”“企业与企业之间，能不能合作最基本的应该是彼此之间能否达成一个共识，而这个共识的存在是需要前提的，比如说彼此间的经营理念和价值观是否相同，如果经营理念和价值观都不同，那就很难谈得上合作。”“如果是为了去赚钱而做一件事，我认为你这种人不是我的合作伙伴，我去为了做一件事再赚钱，我觉得这就是我们要选择的对象。”
董明珠的“正和博弈”让人想起爱国者老总冯军的“六赢”观点，冯军曾多次说：“在华旗，做任何事情都要考虑六方利益，但凡有可能发生矛盾的事情，都不做。这听起来好像效率低了，但这样做有积累效应，只要和谐，今天做的事情，对明天来讲就是积累。这样垒金字塔会比较累，但这样垒不会有风险，中国是地震的多发区，大厦经常毁于顷刻。”
冯军的“六赢”即“大众、代理、员工、公司、供方、社会”共同获得合理利益的满足与发展的机会。
董明珠的合理化营销思维表现在多方共赢的基础上，作为厂商，她非常爱护格力的上游供应商、下游生产商、终端消费者，认为损害了任何一方都是不妥当的。
以前，区域性销售公司成立以后，第一年很好，但是不久，董明珠就发现了一个很大的问题，由于区域性的垄断，导致了销售公司出现暴利的现象。董明珠想，销售公司暴利了，底下的经销商就辛苦，赚不到钱。而格力成立公司的目的并不是为了几个人赚钱，而是为了所有的经销商能够赚钱。之后，董明珠采取调整措施，管理越来越规范，最后达到多赢的格局。
正是因为相信“共赢”是长远发展的基础，十五年来，格力以自身的经营思路、企业精神、营销手段，创造出良好的经营业绩，创造出格力模式的市场奇迹，用事实证明格力渠道是一条适合中国国情、适合格力的道路。
近年来，家电连锁大卖场一直处于风起云涌的状态，并且日渐形成寡头垄断的格局，许多家电制造企业越来越依赖大卖场。而格力却始终坚持两条腿走路，并且偏重于自建渠道。
董明珠表示：“格力电器要打造世界级的品牌，就必须走一条适合自己的长远发展道路。而格力专卖店正是适应目前市场需求和变化的模式，是较为完善和先进的模式。”
2006年4月，全国2500多家格力空调专业经销商齐聚珠海，参加格力空调专卖店专题研讨会。在专卖店专题研讨会上，朱江洪宣布：“据格力电器经营部的统计，到会前为止，全国有格力专卖店2500多家。”
专卖店不是格力电器起点的地方，也不是市场终点的地方，但却是市场选择的最佳结果。
见格力决心开始自建渠道，不依赖于大卖场，一位经销商激动地对董明珠说：“13年前，当我开始销售进口空调产品时，格力空调还只是一个名不见经传的小字号空调。从1994年到2003年这10年间，我从卖进口空调到卖国产空调，又从什么空调都卖转向专卖格力空调，最高峰时候卖过14种品牌的形形色色的空调产品。我感到自己就像拿着遥控器不断走马灯似的调换电视频道，亲眼看着许多空调被大浪淘沙冲得无影无踪，见识了那些许愿高回报却不断让自己掏空腰包维修、丢失经商信誉的空调厂家的虚伪和无能。在这期间，无论风吹雨打这个格力品牌都能给我连续不断的、稳定的销售回报；不是最高的但是很稳，而且令我难以置信的是，这个产品几乎没有什么返修。”
激动之余，她还说最让她感动的就是格力老总董明珠，每年至少要到她的小店里看望她一次。她意识到自己终于找到了一个可以让她将一生的心血托付的对象了。
经过10年的盘点对比，经销商们跟在董明珠后边经过了“不把所有鸡蛋放进一个篮子”到“把鸡蛋放进一个金篮子”的逐步扬弃过程，理性地选择了以专卖的形式经营格力空调，并以连锁方式扩大经营做大蛋糕。
在董明珠的心目中，格力空调营销模式的选择必须要达成两个统一，一是公司的发展目标与经销商的发展目标一致，二是厂、商之间的利益与消费者的利益一致。厂、商之间没有共同的发展目标，不是为了向社会提供最好的产品和服务的，不可能走到一起；而厂、商之间都只是将自身利益视作最高利益，无视消费者利益的，也无法结成营销同盟。
董明珠的法宝其实就是这两个非常简单的道理：只有长期的、全局性的利益才能满足持久、长远的发展利益；只有满足消费者根本利益才能在市场上立于不败之地。
格力电器大规模实施品牌专营店的这几年时间内，市场众说纷纭，博弈论、模式论、渠道论等等。实质上，格力电器历史上所有涉及营销方式重大调整的，无不是制造商与经销商在战略层面和根本利益上发生冲突的结果，而销售渠道本身就是市场行为。换句话说，这是格力空调所期望的市场公共利益与损人利己的个人利益的严重冲突带来的变化。
无论是中国的传统文化还是西方文明在利益的问题上都有一个明确的思想，那就是不取不义之财，这就是格力空调选择营销同盟的价值标尺。
“这不是营销方式的问题，是搞营销的商人背弃了我们盟约的问题。”董明珠说，“市场营销说白了就是大家都知道的那几种，哪种方式更能够代表格力空调的战略利益和根本利益，我们就选择它；否则只能放弃。”
1994年之前，格力电器在初出茅庐之际采取的是“农村包围城市”的销售战略，采取“公司区域推销＋销售代理商”的方式，在实现公司业务急速扩展的同时，推销员乃至销售渠道为了各自利益自相火拼的现象层出不穷。1994年底，格力电器第一次对销售渠道进行改革，使公司自1995年起没有一分钱应收款，创造了空调行业货款百分之百回笼的奇迹。而从1995年到1997年之间，卖方市场所造就的巨大获利空间使商家之间再次打破利益平衡，特别是湖北市场的经销商为了抢占地盘，不惜以牺牲格力空调全局利益为代价开始竞相降价同根相煎，此时的格力电器已经意识到，光靠市场本身的自我调节难以实现公司的全国统一市场的目标。1997年，格力空调的销售渠道从湖北开始进行新的战略重组，形成了以资产为纽带的区域性的销售公司，结成利益共同体，使厂、商之间终于能够在同一个可以相互协调、配合的平台上，实现渠道、网络、市场、服务的完整统一。
从1997年开始，格力空调利用调控有力的销售方式实现了飞跃式的增长，销售额从42亿元、55亿元、60亿元，增长到2000年接近70亿元，并使公司自1997年至今发展迅速，产销量、市场占有率、利税收入等指标均位居国内全行业第一位。也就是在这个时期，随着销售空调产品门槛的降低，各大空调品牌在销售网络的建设中吸收了全国各地成千上万的经销商加入家用电器专营行列，而格力空调则成为这些家用电器经销商的主流品牌，这为今后格力空调专卖店的发展打下了坚实的基础。
20世纪末到21世纪初，中国空调行业洗牌进入白热化阶段，各种投机者都希望在空调制造业内捞取利益，销售环节再次出现振荡。这个时候格力空调第三次施展调控手段，通过制造业资本向商业资本的流动，加大对股份制区域销售公司的股本增持以加强对各个销售区域的控制，为格力电器的稳定、长期发展稳住根基。从这个时候开始，这些区域性的销售公司不再是传统意义上的一级批发，彻底实现向管理型公司的转型，区域公司的主要职责在市场开拓、网络建设、质量跟踪和服务指导以及对制造商的企业形象宣传上，全国各个区域以及各区域内的一、二、三级市场都是采用统一价格、统一服务的方式，不搞销售层层转批，不搞体系内、外价格双轨，使全国市场销售都处在同一个起跑线上。
这种区域性销售公司的创建直接促使了专卖店的发展，而经过空调行业洗牌之后重新认识市场品牌的经销商们也看到了中国空调行业龙头的稳重与信用，大量其他品牌的专卖店、专营店纷纷加入格力空调的销售行列，一支专卖大军一时间齐聚“GREE”大旗下重整山河，在制造商和消费者之间搭建起一座座通往服务终端的桥梁。
经过格力空调的力挽狂澜和市场自身的双重重组，2004年，格力电器实现销售收入138.32亿元，比上年增长37.74％，实现净利润4.2亿元，同比增长22.74％，净资产收益率达17.24％。2005年，格力空调经营、管理和技术全面升级，销售量势如破竹，完成了向世界级空调生产商、供应商的第一步跨越，实现收入182亿元，净利润5.2亿元。与此同时，格力空调提出了打造“4S”专卖店的新举措，全面提升专卖店的素质以符合这个空调业巨人的发展思路。
一支由格力电器近卫军组成的销售联合舰队终于浮出水面。
这一节里，董明珠揭示出了格力的营销精髓，即格力最大的成功在于它能够适应市场的变化。变化的这种模式它才是成功的，如果就一种模式永远走下去，那是逆时代潮流走，肯定是失败的。所以，格力模式并不是传统与现代的这两种模式之间的一个选择，格力选择的是走一条能够适应市场需求的模式。
对董明珠来说，不断通过灵活的、有效的改革措施保证销售渠道，沿着格力空调的正确航道行驶才是唯一的答案。
在大力推进专卖店的同时，格力电器清楚地看到了这样一种发展格局，从制造业的角度看，格力电器需要专注打造百年企业，就必须与具有持久生命力的百年经营的流通渠道相匹配；而从商业流通领域看，虽然国内出现了“国美”、“苏宁”等一批超级大卖场，但还没有出现一个真正能够致力于百年经营的经销渠道与格力电器相匹配。
格力电器正在把自己的文化灌输到商界，让他们与格力人一样思考和做事。对于这支正在发展的庞大的专卖队伍而言，这绝不是像做一次买卖那样一蹴而就的。
中国创造将从格力电器开始。
