布置会仍然在继续，任立将本次测评的主要方式和使用的方法工具逐一向所有的中高层干部进行了讲解。
“各位同仁，本次测评将开展两个层面的工作。一是由在座的各位对所属部门的员工进行测评，由部门主要负责人亲自抓，分管领导进行监督和指导。二是由我亲自负责对在座的各位进行测评，最终我会形成一份报告提交给温总。请相信我的评价将是极度公正，也是十分准确的。对员工的测评各个部门也必须形成测评报告，由分管领导认可后，提交给温总，报告的具体格式我会发给大家。最后我还会对员工中前5%到10%的员工进行亲自测评。
各位，之前我讲过，我们的测评是基于胜任力的素质模型，那么判断员工是否胜任，在这里我举例说明。
现在看投影，这是我们对员工使用的测评表格，最上面的部分是知识技能测试，这项测试估计需要整整一天，我建议周末加一天班完成，具体如何操作，为了确保测试的公正性，我现在不说，到时大家自会知晓。只适合技能测试占整个测试的40%，是以分数的形式来体现的。
接下来看第二部分，是能力测试，其中有计划能力、预算能力、书面表达能力、解决问题，这四项能力为通用能力项，其中部门不同，还有另外二项特殊能力项，如行政文员的会议组织协调和公文处理，采购部门的供应商管理和商务谈判，总共是六项，每项的满分是10分，什么情况下得分多少，我们后面有详细的评分细则。
具体如何评分，这点很重要，我提醒大家，千万不要觉得自己对下属十分了解，凭印象和感觉来打分，一定要有依据，就是所谓的证据。
明天大家就把这份评分表发下去给受测的员工，每个员工按照这些内容去准备自己的受测资料。
举个例子，书面表达能力这一项，不能当领导的说你写得好或者写得多，就打高分，那么作为受测员工就必须将近3年来，在公司所有自己撰写过的文章、报告、方案、总结等进行汇总，并由领导签字确认，到时这就是评价书面表达能力项的证据。
必须按照证据的数量和质量来评分，对事不对人，这才是正确的评分方式。各部门要成立专门的测评小组，部门主要负责人当组长，人力资源部和审计部门参与并监督。和员工面对面地交流并评分。最终形成的结果还需要员工签字确认。这才是正确的操作方式，禁止暗箱操作。”任立提到此处，眼神变得很是犀利，口气也变得很严肃。
“那么员工的素质如何进行测评，说实话，除了我本人，我并不相信任何的测评软件，但是各个公司都在用，咱们也将就用一下，我们已经联系国内最好的测评软件提供商，到时给各位员工提供账户，自行登录参加测评，注意，软件测评的结果会出现在后台，我们对素质评价只进行定性评价而不是定量评价。请各位领导传达下去，软件测评的真实性和有效性，取决于员工的态度，所有的选择凭自己的第一感觉来完成。”
之前谈到关于素质冰山模型，实际上该模型用途很广，用于招聘。我们叫基于招聘的素质模型，就是在招聘的过程中按照模型的内容对求职者进行评价，甄选出我们认为最贴合岗位的求职者。也可以用于培训，即为了弄清楚员工的短板而依据模型对员工进行评价，然后对发现的不足和短板进行补强。而基于胜任力的素质模型主要用于员工的岗位调整，包括晋升，是一种较为全面的素质测评。而任立要对宁远的管理与经营类员工进行测评，实际上目的就是为了下一步进行岗位的调整，有的调动到其他部门，有的会降级，有的会升职。
素质虽然很难测定，但并不是没有办法。如今最常用的体系，其核心的理念是：素质和能力虽然很难评价，但并不是无迹可寻，人的素质和能力最终要外化成行为，而持续的行为便能反映出这个人的素质和能力，所以测评的依据是员工过去长期的某种持续的行为，这种行为可以解读为某项能力或素质的外在体现。而这项能力或素质还将持续到今后的工作中，这便是基于招聘的素质模型的应用。
举个例子，有个员工几十年如一日地按时上下班，首先我们可以将这种长期的行为解读为该员工具备守规则的素质，而且我们还有理由相信，除非发生重大事故，这个人还会持续坚持这样的行为。
“同仁们，很多员工在面对领导的评价时，总是吐槽的多，极少认可。这是因为什么呢？其实，领导也是人，很难做到绝对公正公平，我们会犯一些他们自己都不明白的错误，这就是我们说的人力资源效应。作为员工，他们会自觉地利用上级存在的这种效应，而管理者，就必须时刻提醒自己，不要再自己身上发生这样的效应。”
关于人力资源效应，是在人力资源管理活动中产生的能够影响管理效果的一些负向行为。
比如首因效应，就是所谓的第一印象，一个员工给领导的第一印象不好，后面即使他再努力改变，倘若是个固执的领导，或者根本没有时间去仔细观察员工的领导，这名员工就会一直处于差评状态。
比如中庸效应，有些领导不想得罪人，给员工评价时，这个98，那个97，还有一个97.5，这样的评价不得罪人吗？认真评价得罪的是表现差的员工，你这样的评价却把努力干活的优秀员工得罪了。
还有比如晕轮效应很常见，假如某个员工有一个特点，喜欢加班，而作为上级可以理解为乐于奉献，但这个员工的工作质量和效率未必就很好，但是由于领导很欣赏这点，所以在绩效考核的时候，会打个印象分，潜意识里觉得该员工其他方面也应该很不错。反之，一个员工有个缺点，领导关注到了，很不喜欢，就有可能认为这名员工其他方面也不行。
当然，类似的诸如对比效应、刻板效应、趋同效应，介绍人力资源效应的书籍有很多。
而测评软件它的工作原理是什么呢？
我们就拿公司保安员来举例子。理论上的步骤应该是这样.
首先要建模。假设软件制作者对全国各行各业的保安员进行调查，然后将那些通过观察一致认为优秀的保安员找出来，并通过问卷或访谈等形式，挖掘这些优秀保安员在工作中或生活中有哪些反复出现的行为（体现素质的行为），将这些行为分类，进行语言描述，比如，面对客户的刁难，你通常采取的行为是什么？然后将这个行为作为满分选项，其他选项，越远离该选项分数越低。这样就会形成一个关于保安员的很多行为的描述问题。这些问题就可以组合成测试的题目，用软件的方式来实现。
然后就是受测者来做这样的题目。比如我们可以让宁远集团的保安员来做这套题，结果分数越高，通常我们会认为这名保安就越优秀，素质也就越高。
但为什么软件测试容易失真呢，如果遇到高手，他会很容易明白该怎么选容易得高分，而根本不考虑自己平时是不是这样做的。
所以在对题目进行设计的时候，通常会安排测谎，即同样的问题会变换各种方式，就是换身马甲又出现在你的面前。如果你没有刻意迎合的话，一般选择的前后结果是一致的。但即使明知道受测者是在刻意迎合，我们称之为社会称许性高，你只能说明这个受测者不是那么真实，但你能说他素质不高吗？因为迎合社会普遍赞许是人的本能。
所以软件测试有很多弊端。首先，是不是所有的软件测试建模都是以咱们华夏职场人为蓝本呢？外国人建立的模型对于我们的员工有多大的效果，不好说。其次，遇到专业的人力资源或者心理专家，能很容易通过测谎，并取得优秀的成绩。最后，即使软件的效果很好，也不能完全相信，只能作为参考，而且只做定性评价。
任立对投影里的大量的表单和工具进行了逐一的讲解，然后给干部们留出提问时间。
“任总，请问对于高管及各部门负责人的测评由您实施，准备用什么方法呢。”分管行政的张总提问。
“我知道各位领导很担心我对大家的测评的公正性和准确性，这点请你们放心，我的方法很简单，就是一对一访谈，但是我对每个人的评价我会直接告诉各位，并得到大家的认可签字。”任立笑了笑回答到。
“好，各位领导，任总刚才讲得十分清晰易懂，重要的是如何执行，我完全赞同任总的安排，我希望任总对高管及部门负责人的评价可以尽早开始。人力资源部牵头的员工测评在一个月内完成。希望各位全力以赴地配合与支持！”温如玉做了总结发言，其语气十分坚决。
