企业家必须警醒：中国企业的劣势就在于缺少企业发展的核心竞争力，正是这种局部劣势造成了我们的整体缺陷，造成了中国企业的整体竞争力低下。在未来20年内，如果不能通过改变劣势来扭转局面，通过自主创新实现全面转型，我们将永远是跨国企业的打工仔！我们就永远不会成为强者，也没有权利参与游戏规则的制定，因为所有的游戏规则都是强者制定的。没有强者地位，一切都是枉谈，没有中间道路可以选择，因为市场竞争从来都是残酷无情的。有句话说“市场不相信眼泪”，其实有没有眼泪并不重要，重要的是你还有机会流眼泪吗？
改变短板，提升能力
企业要发展，就必须改变短板，提升能力。那么，企业家应该如何发现短板，改变短板，进而提升能力呢？
首先，企业家要发现短板。企业家要确定企业的短板所在，就要通过和竞争对手比较，看我们的优势在哪里、对方的优势在哪里、我们的劣势在哪里。通过这种比较，企业就能给自身进行定位，我们要超越对手，就应该从自身的劣势入手，同时也要抓住对方的劣势。从自身劣势入手，是为了改变自己和对手的差距；而抓住对方的短板，则要超越对方，从而在竞争中获胜。短板思维并不仅仅局限在企业自身，也要从对手出发，主动出击，发现对手的弱点，一剑封喉，从而使竞争局势有利于自身。
其次，企业家要善于系统思考，只有从整体上把握问题，才能接近问题的实质。
从前有个地毯商人，他看到地毯中隆起一块，就把它弄平了，但是不远处又隆起一块，于是他又把隆起的地方弄平……他把自己搞得很辛苦，但地毯总有隆起的地方，直到他把地毯的一角拉开，一条蛇生气地跑出来，地毯才平整。
这个寓言故事，其实离我们并不遥远。有的企业家总是把自己当救火队员，不断地跑来跑去，解决问题，却从来不分析问题的中心在哪里，问题的关键在哪里。我们改变短板，首先必须找到短板，找到问题的关键。只有建立系统思维，从整体的角度思考问题，我们才能真正把握事物的前因后果，才能真正找到问题、解决问题。
再次，企业家要善于授权。
我们每个人都不是超人，我们不可能把所有的事情都做完。对于企业家而言，你的优势毕竟是有限的，所以你要多用与你性格和行事风格不同的人，因为这些人可以弥补你的缺陷。对于企业也是如此，企业家要善于授权，让那些有优势的人去做他们擅长的事。很多管理者，还没有意识到授权对于弥补短板的重要性，管理的目的是为了少管理，授权于人，管理的效率和质量就会迅速提高。管理者只能想大局、议大事，而不必事无巨细、事必躬亲，更不必大权独揽。企业家善于授权，弥补企业发展中的短板，这是英明的领导者必须具备的素质。
企业经营管理是个系统工程，在企业经营过程中，企业家要善于发现问题，并努力解决问题，SWOT分析法是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法（详见延伸阅读）。利用这种方法可以从中找出自己的优势和劣势，并明确企业的发展方向。根据这种分析方法，可以将问题按轻重缓急分类，从而确定战略问题和战术问题。它具有很强的针对性，有利于领导者和管理者在单位的发展上作出较正确的决策和规划。
延伸阅读
SWOT分析法
SWOT分析法是一种重要的管理工具，这一工具对我们运用短板思维，正确地对待自我优势和劣势有非常重要的启发意义。SWOT分析法又称自我诊断法。SWOT分析是一种对企业的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)、风险(Threats）进行综合分析的方法。从整体上看，SWOT可以分为两部分。第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。另外，每一个单项如S又可以分为外部因素和内部因素，这样就可以全面分析我们所处的环境。
作为企业家，在你的企业计划中，一定要列出以下步骤：
（1）在某些领域内，你可能面临来自竞争者的威胁；或者在变化的环境中有一种不利的趋势，在这些领域或趋势中，公司会有些劣势，那么要把这些劣势消除掉。
（2）利用那些机会，这是公司真正的优势。
（3）某些领域中可能有潜在的机会，把这些领域中的劣势加以改进。
（4）对目前有优势的领域进行监控，以便在潜在的威胁可能出现的时候不感到吃惊。
通过对劣势和优势的全面把握和平衡，企业家在管理和经营活动中才能进退自如，游刃有余。
对于企业家而言，重视企业的优势和劣势，是一种战略决策。公司的优势是指在执行策略、完成计划以及达到确立的目标时可以利用的能力、资源以及技能。公司的劣势是指能力和资源方面的缺少或者缺陷。
在为将来做计划时，确定企业的能力和资源代表的是可利用的优势还是劣势，这一点是很重要的。成功的决定因素指的是那些公司成功所必须具备的能力和资源。把这些与成功的决定因素放在一起，就可以形成一个表格，它反过来可以让你做一下比较——你的能力和资源与行业中重要的能力和资源的比较，这将有助于让你识别出公司目前的优势与劣势。
SWOT分析法被广泛应用于市场营销、企业管理，个人职业生涯规划的方方面面。作为企业家应该明确：我们的顾客是谁？我们的产品是什么？我们应该提供什么服务？我们在管理运作中怎样应付不断出现的变化？存在哪些威胁和竞争对手？会发生什么样的竞争？怎样去改进并完善自己？通过这种德鲁克式的提问，企业家可以快速地集中问题，为企业家决策和管理提供参考。
核心思维：打造企业的核心竞争力
世界第一高峰是什么？谁都会脱口而出“珠穆朗玛峰”。第二高峰是什么没有人在乎。世界第一大洋呢？当然是太平洋。第二大呢？没有几个人能确定。中国田径 “第一飞人”是谁？所有的人都会说是刘翔！那么谁是第二呢？没有人知道……
这就是这个世界的逻辑——人们只记得第一，没人会注意第二。所有的公司都希望成为行业中的第一名。微软是软件第一，沃尔玛是超市第一，海尔是中国白色家电第一。第一意味着你是行业的领导者，第一意味着具有先发优势，一旦成为消费者认可的第一，就很难被后来者取代。
为什么这些企业能成为第一？为什么消费者会认可第一呢？很显然，成为第一必须具备非常强的竞争力，一个企业没有核心竞争力，就不可能有核心优势；没有核心优势，就不能制造出核心产品；没有核心产品，就不可能给顾客提供核心服务；没有核心服务，就不可能拥有核心客户。总之，没有核心竞争力，企业就无法占领市场的制高点。任何一个成为第一的企业，都具备核心竞争力。那么，如何打造企业的核心竞争力？卓越的企业，都有卓越的管理团队，都有卓越的企业文化，都有卓越的价值观，都有卓越的领导人，归根结底，卓越的企业是由卓越的人打造的，而人，最根本的就是思维，一个一流的企业，一定是具有一流思维的领导者。企业家只有具备核心思维，才能打造企业的核心竞争力。
核心思维：提升领导者的影响力
什么是核心思维？
核心思维是一种系统地解决问题和制定决策的思维方法。
传统教育教我们如何去回答问题、解决问题。然而，更为重要的是如何思考问题。很多人不知道如何思考问题，即便思考方式是正确的，也不知道如何去衡量做得正确与否。核心思维就是认识一个事物的关键部分，能透过现象发现事物的本质，能“对思维进行思维”，因此，这种思维，是一种全局性思维，是一种战略性思维。对于企业家而言，抓住核心问题，解决核心问题，找到事物的核心和本质所在，才是关键。
很多企业家认为，戴尔的核心优势是它的直销模式，但是，为什么别的电脑企业学不到呢？可见，我们只看到了问题的表面，而没有挖掘其背后的实质，戴尔直销模式背后的供应链才是其核心竞争力。
中国近代绘画大师傅抱石的画作在拍卖会上屡创新高，成为众多买家竞相追逐的拍品，那么他的优势是画作本身还是绘画功力与技法？
海尔集团提供的五星级服务在市场上享有盛誉，往往被作为海尔自身的优势之一来看待，那么，海尔真正的优势是服务本身，还是服务背后的企业机制？
其实，企业的核心优势是企业所拥有的存在于具体产品和业务背后的，能够给企业带来核心竞争力的能力。一个卓越的企业家认识问题，绝不会只看到事物的表面，而会深入事物的本质中去分析和研究问题。正因为他们具备核心思维，所以在管理中，他们重视企业的核心战略，绝不会眉毛胡子一把抓；在管理团队中，他们一定重视优秀人才，打造一流的管理团队；在企业文化中，他们一定尊重企业的核心价值观，并一以贯之地执行。
核心思维要求企业家在解决问题时，运用科学合理的方法，得出正确的决策。每个领导者实际上都有能力从一般性思维里面跳出，而进行方法得当的、系统式的思维，这就能使领导者大大改进思维质量，形成高质量的思维结果，从而提升自我综合表现能力。
将核心思维运用到企业管理中，可以将组织内所有可调动的人力资源优势充分发挥出来，从而实现合力，并以此改善企业管理者的思维模式和思维质量，有能力作出最富效能、最有发展潜力的决策，也意味着将极大限度地提升企业的综合竞争力。
企业家是领导者，领导者必须有影响力，企业家的影响力是通过其战略、决策来体现的，而没有核心思维的领导者，怎么可能做到运筹帷幄、决胜千里呢？怎么可能未雨绸缪、防患未然呢？所以，对于企业家而言，需要提高自身的核心思维，并将之灵活运用到企业管理过程中去，以此来提升自我的影响力。
发现企业的核心优势
一个人如果具有强于别人的核心优势，他就可以做到出类拔萃，一个企业也是如此。但核心优势是什么？管理大师德鲁克说：“核心优势，能将生产商的特别能力与顾客所重视的价值有效地融合在一起。”对于管理者来说，明确企业的核心优势至关重要，它关系着企业的前途命运。
企业要在同行业中居于龙头地位，就要具备同行业其他企业根本无法仿效，或是远不能及的优势。这种优势，最终将企业的能力与客户最看重的有效价值完美地融合在一起。
日本制造的微型电子零件体积非常小，这是他们的一种传统工艺，至今已有近300年的制造历史。这种工艺的特点就是，在很小的漆器上描绘精美的风景画，这就是它们独特的、独一无二的优势，这种产品自然会在市场上独领风骚。
但问题是，那些想要取得和维持市场领导地位的公司，如何才能知道本身是否已具备某种独特的优势？又该如何知道它的优势是在增强还是在削弱？未来是否应该固守这一独特的优势领域，还是应有所改变？要回答这些问题，首先要做到的就是仔细追踪自己公司与竞争对手的绩效，关键是找出自己的企业在哪些方面已经具备优势，而在哪些方面根本不值一提。前者说明，该领域为市场所肯定，而顾客也愿意付钱购买，同时显示公司在该领域享有领导者的优势地位。不成功的信息则应该被理解为，市场已经改变了或公司的优势正在被削弱。
