管理的另一个境界就是黑而无色。当上司对下属实施一些“黑”手段时，一定要做得冠冕堂皇，找个最能服众的理由，为的是不留下任何惹人非议的把柄，这样做即能达到管理的目的，也会让对方服服帖帖。最后，管理者还要对受惩治的下属做好善后工作，可以讲一讲自己的苦衷，可以讲一件以大局为重，打一巴掌揉三揉，管理的效果会更好。
用人奇招：一物降一物
管理厚黑学认为，管人是管理的重中之重。如何管人是很多领导最头痛的事情，因为每一个企业总有那么一小撮不服管的人，对于这些人，如果领导没有一定的厚黑手段，是应付不了的。俗话说，一物降一物，再难管的下属，如果遇到了厉害的领导，也只能老老实实地服从管理。
某下属爱上领导家里打小报告，领导者就特意将他安排在某个同样也爱走上层路线的科长手下当干事。他俩都有共同的毛病，互相提防，互相揭发，互相吃苦头，互相吸取教训。时间久了，谁的名声也不好。渐渐地，他俩都觉得挺没趣，打小报告的行为就有所收敛了。某下属才华横溢，傲气十足，谁也看不起。为了制伏他，领导者就故意让他接受某个德才平庸的中层干部管辖。能人碰上庸人，有理说不清，有话听不懂，有事干不得，有才使不上。时间一长，这位下属锐气减退，棱角磨掉，一匹烈性千里马，变成了一匹温驯的良马。
领导在运用“一物降一物”的手段时，只要适宜、对路，一般都能轻易治服桀骜不驯的下属，使自己坐收渔翁之利。
另外，对于一些对无根本性、无实质性妨害的危险人物，领导者要尽量“拉”住他，使其没有“出头”之日，更在于能使之接受“改造”，化危为安。例如，对于某些下属职员，由于其本身的“劣根性”使然，总是在举手投足间表露自己的不满，甚至可能煽风点火等，这对领导者的管理自然是一种挑衅，如果不及时处理，势必使“火势”越燃越烈，危险系数日益扩大，甚至达到离间人心、混乱管理等严重后果。
因此，领导者的关键性措施在于先稳住此危险人物，根据其个性心理、能力水平和周围人气指数等，运用各种方式方法对其实行有效的约束，控制其危害的滋生和蔓延，达到管理的卓有成效。当然，鉴于其危险系数相对较低，也不必拿出“置之死地而后快”的声势，“杀鸡用牛刀”未必不是一种浪费和不妥。
最为有效的措施在于先不要虚张声势，以免“打草惊蛇”，而要想方设法动其“根本”，使之一手掌控的内部机密归于失效，这才是重中之重。在此前提下，即使领导者不再迎头痛击，单凭这种釜底抽薪之计也会使其元气大伤，再无反击之力。当然，对于这种“害群之马”，领导者也应该根据具体情况“正本清源”，使之不再有任何死灰复燃、卷土重来的可能。
对于危险人物而言，千万不要自作聪明，不择手段谋取个人之利，即便是抓住企业内部机密情报企图要挟攻击，亦是十分愚笨之举，也很可能是“以卵击石”、不自量力，不仅不能阴谋得逞，反而使自己的道德和良知沦丧，落得身败名裂的下场。而只有顺应时势、调整自我，努力“化危为安”，才可能使自己得以生存的发展。
是老虎就要发发“威”
身为领导如果过于软弱，那么他的威信将无法树立，下属以后就都会把他当个“软柿子”捏，这可是领导一大忌！宽仁是领导者应该有的，但不能只讲宽仁没有刚性。既然你是领导，必要的时候就要敢于“发威”！俗话说，老虎不发威，别人就会把你当病猫。
例如，如果你发现下属有错误，身为领导千万不能视而不见。姑息迁就，而且这从根本上讲也是害了下属，不利于他的成长进步。同时，如果任其自行发展下去形成了气候，企业内部的不良风气就会滋生蔓延，感染影响其他下属。长此以往势必损害领导的威信，不利于推动其他下属展开工作。
某厂有个工人盗窃了厂里的木材，数量虽然不很大，但性质肯定是偷盗。因为这人是木工，平时上上下下找他敲敲打打的人很多，都与他有点交情，于是，便都出来求情。厂长坚持要依法处理，但抵不住很多人的请求，有人说：“少数服从多数嘛。”厂长只好说：“这次就算了，下不为例”时间一长，盗窃厂内财物的事件不但没有减少反而增多了。
“下不为例”这句话在中国可是一句经典的话，很多领导在下属违犯纪律、破坏规章时，总是说出这句话，既有对初次犯错的宽恕，又有对其他人的警告，还带有一些人情味儿。其实，这句话有很大的消极作用：规章制度得不到很好的执行，其他人犯错也会要求“下不为例”，如果不能例外免除责任，当事人就会感到不公平，为什么别人就行，到我这儿就不行？这使管理者很为难。
作为领导，跟下属说话时要强调规章的严肃性，让下属明白这些制度绝对不是一纸空文，而是要真正执行的。领导不仅严格要求下属，而且自己还要起带头作用。如果你身为公司的管理者，视规章如儿戏，则不能想象“群众”会把规章当个东西；在这里，“只许州官放火，不许百姓点灯”的做法，是绝对要不得的。
领导在下属面前要敢于说话树威信，现代社会讲民主，因此，少数服从多数成了理所当然的事。有时多数人的意见不一定是正确的，重要的是对真理的判断，哪边有真理，哪边就是对的。
某公司的经理对下属女职员非常溺爱，不肯严厉地管束她们。结果惯得她们工作拖拖拉拉、毫无章法。客户打来电话，她们一拿起听筒往往是闷不吭声，等到对方问声“是某公司吗？”才会无精打采地回答。结果客户对该公司的女职员意见很大。有位女职员在一篇杂志里看到一则记事，内容大致如下：有一家公司的事务部门购进一台自动饮水机，饮水机旁准备了一些一次性纸杯。来宾如果要喝水可以自己动手，而上司也不例外，一概自己动手，这是很合理的一件事。中午休息时间，公司的女职员你一句我一句，有人甚至说：“就是嘛我们又不是来公司端茶的。”最后，她们推出一个女孩子去跟溺爱女职员的经理交涉，请他也添购一台自动饮水机，这位经理面有难色地说：“你们的心情我懂，可是小倩啊……”这位经理既不叱责，也没有利用此次的机会灌输正确的观念。更糟的是，在公司中竟然用如此亲昵的口吻来称呼女下属。上司如此随和，难怪女下属不听话，从不肯亲自端茶给来客。领导过分溺爱女职员，虽然不为她们讨厌，但难免会给下属留下软弱的印象。只有在工作方面不断地教导她们，给她们正确的知识、想法以及应对的观念，这才是上司对待女下属的正确态度。如果一心一意溺爱下属女职员，无法狠下心来改正她们的这种毛病，上司的工作就无法开展，同时在她们面前也失去了威信。
作为一个公司的领导者，如果想组织一支一流的团队，就要记住一个原则：不要对你的任何下属太亲密。你们可以友好相处，但必须保持一定的距离。要不然，你的雇员就不会那么勤奋工作，而你又不便过于板起面孔严加管理。不仅如此，还会暴露自己，不自觉便失去老板的尊严和威信。特别是遇到了问题又会顾虑感情下不了手，犹豫不决，苦了自己也毁了自己。
领导在一定的职位上握有一定的权力，既然有权力，就要敢于使用这种权力。对下属的缺点错误应及时提醒，不要态度暧昧，姑息迁就。该用权的时候不敢用权，不敢下命令，不敢作出惩办措施，还要你这个领导干什么？
笑里藏刀，制伏老部下
在管理过程中，领导面对一些一起创业的老臣该怎么管理呢？如果这些老臣深明大义，以公司大局为重，那么再好不过了，领导者尊重这些人，还要把他们塑造成企业的榜样，让员工向他们看齐。如果这些“开国”老臣，倚老卖老，感觉自己劳苦功高就在领导面前翘尾巴，不服从管理，不管公司利益故意作乱，那么企业领导者就应该采取手段了。如果一味地估计情面，可能会给企业带来极大的损失。这是一个领导者最大的失职。那么身为企业管理者，当你面对这种情形的时候，该怎么办呢？你不妨先看看下面这个故事。
赵匡胤黄袍加身当上了皇帝之后，他最怕的就是他手下的将领效法自己，夺走自己的江山。所以他要做的就是消灭大臣们的潜在威胁，于是，他上演了“杯酒释兵权”的一幕。
通过“陈桥兵变”，赵匡胤创建了大宋王朝，登基帝位，并不是人人都信服的，特别是后周朝廷中的老臣，由于事情来得突然，没来得及选择就成了新天子的臣民，难免心中愤愤不平，甚至有反抗心理。对此，赵匡胤是心明如镜，再清楚不过了。
但是，由于五代时期是一个军阀混战、势力角逐的年代，怀有帝王野心的本来就大有人在，而周世宗去世后所出现的那种“主少国疑”的局面，无疑又刺激了这种野心。特别是手握军权的人，在“陈桥兵变”之前，也想像赵匡胤那样，积蓄力量，发动军事政变实现自己的帝王梦。赵匡胤捷足先登，使有这样野心的人失去了一次机会，但却没有打消他们的野心，仍在等待观望，希望再起。面对这种局势，宋太祖和赵普等人认为，目前的首要任务是稳定京城局势，因而必须暂时笼络住后周旧臣，使他们保持稳定，然后再寻找解决的方法。为此，宋太祖对后周旧臣实行了官位依旧、全部录用的政策，并在重大决策上征询他们的意见，使他们基本上消除了戒备、不安的心理，很快就成为了新王朝积极的拥护者。
为了保证对后周旧臣笼络和收买的成功，对于那些恃势欺凌旧臣的新贵们，宋太祖则毫不留情地严加处理。京城巡检王彦升，是当时兵变入城的先锋，自恃拥立有功，便横行不法。
一天半夜，他以要见宰相为名，去敲宰相王溥的门，吓得王溥全家惊恐不安，以为大祸临头。
他却让王溥摆酒为他宵夜，并乘机敲诈了一大笔银子。宋太祖知道此事后，立即将王彦升贬为唐州刺史。宋太祖的这些做法，对稳定后周旧臣的情绪，缓解他们对新王朝的疑惧，使他们放心地为新王朝服务，起到了很好的作用。当然，并不是所有的后周旧臣都能被笼络、被“感化”。特别是那些自己也抱着帝王野心而又握有一定兵权、拥有一定地盘的大藩镇，宋太祖的这种优待笼络的政策就较难奏效。
建隆元年(960年)四月，昭义节度使李筠举兵反宋。李筠是周朝宿将，自称与周世宗情同兄弟，以昭义节度使驻守潞州八年，领有泽、潞、邢、洛、卫等州，跨有河东、河北两个富庶的地区，是当时势力最为强大的一个地方———藩镇。五月，后周太祖的外甥、驻守扬州的马步军都指挥使李重进也举兵反宋。这一南一北二李的反叛，看似气焰嚣张，却很少有支持者。看准了这一点，宋太祖毫不手软地率领大军向二李发起猛烈进攻。五月，宋太祖亲自率军北上，过黄河，上太行，大败李筠主力部队于长平；六月，攻占了泽州。李筠走投无路，自焚而死。经过短暂休整，十月，宋太祖又亲率大军南下，征服了扬州的李重进。就这样，宋初的“二李之乱”被平息了，新建的宋王朝与后周旧臣之间的矛盾基本上得到了解决。
此时的宋太祖应该是高枕无忧、坐享胜利果实了吧。可是，不久，新的矛盾又出现了。随着与后周旧臣矛盾的解决，宋太祖与拥立他当皇帝的新贵之间的矛盾，又显得突出了。作为一名军人，宋太祖亲自参加过拥立后周太祖郭威的行动，在不到十年的时间里，又被废除而被别人拥立。现在，他结盟的义社十兄弟以及其他曾同他一起冲锋陷阵的兄弟们，威望并不比他低且又拥有重兵，已经构成了潜在的威胁，一旦举事，后果不堪设想。于是，他产生了收其兵权的想法。但是，一想到他们曾同他结成生死之交、为了他的理想共同奋斗过，出生入死，情同手足，把他们赶下台去，或干脆置其于死地，颇重情义的宋太祖还是有些举棋不定。
最后他去找赵普商量，赵普说：“并不是忧虑他们本人会背叛您。在我看来，他们都不具备您这样统御天下的才能。但万一他们手下的人要拥立他，也就由不得他了。”赵普的一番话，终使他痛下了决心。
建隆二年(961年)七月的一天，宋太祖召来石守信、王审琦等高级将领，设便宴招待他们。酒过三巡，太祖以亲切而忧虑的语气说：“没有你们的拥戴，我不能有今天，你们的功德，我是永远不会忘记的。但是，做皇帝也太难了，真不如做节度使快乐，我整夜都睡不安稳啊。”
石守信等忙问：“有什么难事，让您睡不安稳呢？”
宋太祖说：“这还不明白，皇帝的位子谁不想坐？”
宋太祖话音刚落，石守信等就惊慌不已，赶紧跪下说：“陛下怎么说这样的话呢？现在天命已定，我们哪个还敢有半点私心呢？”
宋太祖说：“那也未必。即使你们无私心，你们手下的人呢？一旦他们贪图富贵，将黄袍披在你们身上，你们不想当皇帝怕也不行了。”
石守信等人一听此话，吓得不知所措，赶紧叩头，请宋太祖给他们指出一条路来。
宋太祖长叹一声说道：“人生就像是白驹过隙，转眼即逝。那些追求大富大贵的人，不过是想多积些金钱，除了供自己吃喝玩乐外，也使子孙们过上好日子。我想你们也不会不这样想吧？既然这样，你们何不放弃兵权，回去当个地方官，买些好田地，给子孙们创立个永远的基业，自己还可以多置些歌儿舞女，饮酒作乐，快快活活地过完一辈子呢？我再与你们结成儿女亲家。这样，我们君臣之间上下相安，两无猜忌，不是更好吗？”
石守信等听后无言以对，只得叩头谢恩。第二天，石守信等功臣将领纷纷称病请罢兵权。
宋太祖非常高兴，对他们赏赐安抚了一番后，当即宣布免去石守信、高怀德、张令铎、罗彦环等人的禁军职务，让他们到外地当个有名无实的节度使。
为了进一步“安抚”被释去兵权的石守信等人，宋太祖不但向他们赏赐了大量的钱财，而且表示要和他们结为亲戚。不久，赵匡胤把他的妹妹嫁给了高怀德，女儿延庆公主、昭庆公主则分别下嫁石守信之子和王审琦之子。赵匡胤的这些措施不仅使石守信等人在失得中获得了心理平衡，而且也避免了“鸟尽弓藏，兔死狗烹”历史悲剧的重演，同时，赵匡胤与功臣宿将之间的矛盾终于得到了较为合理的解决，巩固了自己的地位。这就是历史上被传为趣谈的“杯酒释兵权”。
通过“杯酒释兵权”解除了身边掌握重兵的禁军将领的军权之后，宋太祖感到这种禁军军事制度仍然是一块能够产生新生实力人物的土壤，必须加以改良，才能从根本上铲除潜在的威胁。因此，宋太祖在解除禁军将领军职的时候，有的重要职务也就从此撤销了。如在任命慕容延钊为节度使时，就乘机撤除了殿前都点检一职；在解除石守信等军职时，又撤销了侍卫马步军都指挥使一职。逐步形成了禁军由官职较低的殿前都指挥使、侍卫马军都指挥使、侍卫步军都指挥使分别统领的“三衙分立”制度，它们之间互相牵制，均直接听命于皇帝。这样一来，就限制了权力的过分集中，使那些武将难以在禁军中形成根深蒂固的势力。
杯酒释兵权给我们的启发是：一个公司从无到有，从小到大，终于在某个领域有了一席之地。作为老板，接下来要面临的一个难题往往是怎么对待当年和自己一起白手起家的草根兄弟。当今社会法律健全，老板当然不可能像古代帝王那样杀功臣。不过能够同患难不能同富贵依然是个普遍现象，于是当年情同手足，如今大吵一架、一拍两散的情况比比皆是。那么，事业成功之后，老板和功臣们就不能继续共事、再创辉煌吗？理论上当然可以。不过现实背景下大多不可行。一来随着公司发展，当年可以胜任本职工作的草根伙伴未必还能适应大公司的职位要求；二来，中国几千年的“亲亲”社会使得功臣们很难做到不居功自傲。我所在的公司从几万元、六七个员工起家，六年工夫发展成本市同行业数一数二的成功企业。老板为人善良，不仅没有兔死狗烹，还处处对老员工给予特殊照顾。按照“黄埔一期”、“黄埔二期”不等，老员工有的可以不扣钱请事假、可以迟到早退；有的可以出错不扣钱……而新员工，哪怕也已经干了三四年，却一切从严，该怎么扣就怎么扣。为了公司发展，老板也从外面招聘了一些管理人员，有的职位在老员工之上，可薪水、待遇却不如比他们职位低的老员工，日常管理中也没有什么手段可以约束“功臣”部下。久而久之，公司暮气沉沉，每况愈下，终于又渐渐回到了起点。不忍对功臣下手，总觉得自己对于他们有尽不完的义务，最终公司难以发展，这些老员工也未必就感激这样的仁慈老板。所以如果觉得当年和自己一起闯天下的兄弟，现在有可能成为公司发展中的消极因素，作为老板应该学赵匡胤果断下手，杯酒释兵权，一次性重奖他们一笔创业或者改行的资金，既仁至义尽，又不为感情所累，可以轻装上阵，开始新一轮发展。
道是无情却有情，假如赵匡胤当年没有杯酒释兵权，多年以后，也许随着矛盾的发展，他对当年这些事业伙伴最终不得不撕破脸皮，痛下杀手。与其如此，不如趁矛盾没有产生之前有个相对和谐的选择。做公司的第一代老板，有时不妨学学赵匡胤。
给“惩罚”披一层外衣
金无足赤，人无完人，下属难免会犯这样那样的过错。作为一个手中掌权的上司，如何对待有过错的下属呢？答案就是打一巴掌揉三揉。具体说来，在“打”的时候，要真打，并且打在下属的疼处；“揉”的时候，要让下属体会到你对他们发自内心的关心。“打”是让人难以承受的，如果没有“揉”，就显得领导太无情。聪明的领导会在“打”上披上一层漂亮的外衣———这样做都是为了你好。
美国某公司一位高级主管，由于工作严重失误给公司造成了1000万美元的巨额损失。
为此，这位主管心里非常紧张。第二天，董事长把这位主管叫到办公室，通知他调任另一同等重要的新职时，这位主管大吃一惊，他非常惊讶地问道：“为什么没有把我开除呢？”董事长平静地回答说：“如果是那样做的话，岂不是在你身上白花了1000万美元的学费？”这出人意料的一句激励话，使这位高级主管从心里产生了巨大动力。董事长的出发点是：“如果给他继续工作的机会，他的进取心和才智有可能超过未受过挫折的常人。后来，这位高级主管果然以惊人的毅力和智慧，为该公司做出了卓著的贡献。
作为下属，当他出现失误后，本身肯定会受到自责，同时也在怀疑会不会失去领导的信任。因为下属当然明白，领导对他失去信任将会意味着什么。所以，在这个时候，领导在批评斥责之后，也别忘了补上一两句安慰或鼓励的话。因为，任何人在遭受领导的批评之后，必然垂头丧气，对自己的信心丧失殆尽，心中难免会想：“我在这个单位彻底玩儿完了，再也上不去啦”如此造成的结果必然使他更加自暴自弃。此时，假如领导能够“打一巴掌揉三揉”，适时地利用一两句温馨的话来鼓励他，或在事后私下对其他下属表示：“我是看他有前途能干，所以才舍得骂他。”如此，当受到斥责的下属听了这话以后，必会深深体会到“爱之深，责之切”的道理，肯定会更加发奋努力。
如果领导能在斥责下属的当天晚上立即打电话给他，给予一番鼓励与安慰，那么遭受斥责的下属会心存感激地认为，领导虽然毫不留情地训了我一通，但实在是用心良苦，是为自己好。这样，他就会对于你斥责的话牢记在心，大大提高以后工作的自觉性与主动性。
管理大师松下幸之助，可谓此中高手。松下认为，经营者在管理上宽严得体是十分要紧的。尤其是在原则和法规面前，更应该分毫不让，严厉无比；对于那些违犯了法规的，就应该举起钟馗剑，狠狠砍下，绝不姑息。松下说：“上司要建立起威严，才能让部属谨慎做事。当然，平常还应以温和、商讨的方式引导部属自动自发地做事。当部属犯错误的时候，则要立刻给予严厉的纠正，并进一步地积极引导他走向正确的路子，绝不可敷衍了事。所以，一个上司如果对部属纵容过度，工作场所的秩序就无法维持，也培养不出好人才。换句话说，要形成让职工敬畏课长、课长敬畏主任、主任敬畏部长、部长敬畏社会大众的舆论。如此人人能严于律己，才能建立完整的工作制度，工作也才能顺利进展。如果太照顾人情世故，反而会造成社会的缺陷。”美国法律的严厉，给松下留下了深刻的印象。比如严重破坏社会治安，有时要判几十年的徒刑。这似乎是不可思议的。但鞭子重重地举起来了，打下去却比较轻。那些犯人在监狱期间，由于训练和反省，表现良好即可假释出狱。出狱的这些人，往往慑于法律的威严而能很守规矩。这给了松下有益的启示。松下说：“根据我自己的体验，用人之道，贵在顺乎自然，千万不可矫揉造作。该生气的时候就生气，该责备的时候就责备，越自然越好。”在日本松下公司，谁能受到老板的责骂，尤其是亲自受到松下先生的责骂，都被看作是一件“幸事”，是一种“幸福”，认为这是老板对自己成长的最大关照。
三洋电机的副社长后藤清一先生，在1925年以实习身份进入创业不久的松下公司的工厂，受到松下幸之助先生与井植岁男先生的熏陶而有今日的成就。在后藤先生的著作《跌倒了就要爬起来》中，曾多次提及被松下“责骂”而成长的往事。
一个热天，松下布置后藤留下几个人加班赶任务。工作很紧张，也很累，几个加班员工中途离开工作岗位到球场打球去了。后藤也正要出门打球，恰好碰到了赶来察看的松下。听说大家出去玩了，松下很生气，后藤受到了严厉责骂：“违反命令，抛开工作去打球，真是太不应该了。”特别令后藤感到痛心的是这句话：“后藤，怎么连你也做这种事？”因为松下的“连你也……”这几个字，着实让他知道了自己在松下心目中地位的重要。后藤接受了批评，再三道歉，并带人加班干完了工作。事后他认为这个“责骂”很得当，虽被“责骂”了，但内心却有一种喜悦。日后谈起这件事，他还深有感触地说，一边被“责骂”，一边又令人感到“自己存在的重要性”，用这种方法骂部属实在很有效。
另外，松下幸之助一向只看重员工的优点和才能，既花九分力量看员工的“长处”，又花一分力量看员工的“缺点”。可是，当他真的用一分力量看缺点时，却是十分严肃的。一次，后藤违反公司规定，未经请示就擅自变更了承包定额单价，被松下知道了。晚上10点，后藤被叫去了。正在同别人谈话的松下立即当众大声责骂，客人出面求情也不肯罢休。松下一边骂，一边用手中捅炉子的铁通条使劲敲打火炉。松下发现通条被敲弯了，才大声命令说：“你把它弄直了再回去吧。”后藤本来就患有贫血的毛病，在这阵暴风骤雨般的责骂声中，终于悔恨交加，当场昏倒了。松下立即让人送他回家，并多方关照。第二天刚上班，电话铃声响了：“后藤吧？我没有什么特别的事，只想问一下，是否还介意昨晚的事。没有那就好了。”后藤被感动了，紧紧握住电话筒，昨晚被痛责的懊恼心情，顿时全消，说道：“你的确令人心服口服。”
下属犯下了某种不可原谅的错误，理应受到应有的处罚。如果你今天不坚决予以处罚，那么明天可能会有别的下属效仿。如果下属在你面前表现得很差，那说明他对你缺乏尊重，他也无法实现你对他的期望。作为一名上司，你不能对此听之任之。因此，当一个人跨越你可以接受的界限时，你应及时处理这些不良行为，如经常迟到、不怀好意的玩笑、恶作剧、不恰当的肢体语言、不尊重他人、贬低他人、背后说三道四、衣冠不整。时常抱怨、工作中处理私事、不守承诺、撒谎等。对这类行为切不可等到事情发生之后再去作决定。你应该向这种不良行为进行挑战，并且要求他向你作出解释，不要等到你听说那人已走了时再作出任何毫无意义的决断。当然，下属对自己所受到的处罚，思想难免会一时转不过弯儿来，为了避免矛盾激化，这就需要你私下里与他谈一谈，交换一下意见。所谓交换意见，并不是让你对受处罚的下属唠唠叨叨一大堆，一个劲儿地对他进行教育和说服，而是让对方参与到谈话之中去，进行交流。否则，你说了大半天，却没有说到点子上，起不到实际作用，对方也会对你产生反感。
谈话中，你要让下属逐渐步入正轨，认识到自己受处罚的合理性，并非上司有意为难他。
如果对方确有委屈或难言之隐，你应该表示体谅，说一些劝慰的话，但已经做出的决定绝不能轻易更改。要让下属明白，处罚决定的作出，绝不是专门对人的，而是对事而言的，请他不要过于激动，引起误会。
许多下属可能会认为，他们受到了处罚，他们的人格同时也就受到了侮辱。你需要通过交换思想让他们明白，所有的处罚都是为了部门的利益和发展，不是故意去损害某人的感情。在肯定被处罚对象的工作成绩时，你要坦诚而善意地提出对方违反了哪些规定，这会给部门工作造成什么样的不良影响，做到循循善诱，务必防止简单粗暴。
在谈话结束时，你可以为受处罚对象寻找一个合适的客观原因和理由，让对方明白这次受处罚是一次偶然的失误，希望让他下次能够避免这种失误，这样容易让对方下得了台阶。
另外，你还要告诉对方，他的工作态度一直都是很好的，希望他以后在工作中，为了部门的发展而继续努力。在行使了坚决地处罚之后，再通过和风细雨的谈话，有劝说，有疏导，有安慰，有勉励，既能让下属心服口服，更可以让下属的脑筋彻底转过弯儿来，这就是“打一巴掌揉三揉”的厚黑管人之道。
善用权力，做个“黑脸包公”
管理厚黑学指出，一个强权的领导，他必须肯定自己对于权力的热爱，他热爱权力，并善于使用权力，所以他才能够获得成功。他们深信自己的见解，不容易被别人左右。
厚黑枭雄曹操是以硬手段来打江山的，以软手段来治江山的。曹操走上仕途不久，就显出了他的凌厉威势。他不仅敢于背叛他的家族，而且他秉公执法，敢于向强权挑战，体现了曹操那种敢作敢为、我行我素的霸王本性。曹操的经历告诉我们：喜欢权力，又不怕犯错误，才能像所有伟人那样敢作敢为。在一般情况下，诡计多端、爱慕虚荣和装聋作哑是令人讨厌的习性。然而对曹操来说，却可能是至关紧要的。联合阵线常常是由对立的利益集团组成而又变换不定的，为了维持这种联合阵线，曹操就得诡计多端，这正是施政的需要。为了给公众一个恰当的印象，需要有一定的虚荣感。有时还不得不装聋作哑，为的是在某些关键问题上能占上风，这也是曹操权力诡计的重要依据。
灵帝熹平三年，20岁的曹操被地方推举为孝廉。在西汉武帝之后，有了孝廉的资格，就可以做官了。开始时曹操被任命为郎，接着由京兆尹司马防推荐，出任洛阳北部尉，正式踏上了仕途的第一站。洛阳是东汉的首都，负责查禁盗贼维持治安的尉不止一人，分部管理。洛阳北部尉负责洛阳北部地区的治安工作，可以说是京城北区的警备队长。由于洛阳是在皇帝脚下，权贵又多，管好治安是件重要工作，当然也是很不容易做好的工作。曹操上任后，为了把治安工作搞好，忠于职守，将自己管辖的四道城门修缮完好，并制作了若干五色大棒，挂在城门的两边，然后申明禁令，凡是违反治安条例的，不管是平民百姓还是豪绅权贵，一律用五色棒打死，这样一来还真的起作用了，在一段时间内治安情况良好，无人敢于违犯。过了几个月之后，一件棘手的事情发生了。宦官蹇硕的叔父，仗着他侄儿的权势，根本没把曹操放在眼里。
一天蹇硕的叔父违禁夜行，曹操手下的人把他拿住。曹操喝问说：“你是何人？为什么违犯禁令夜间出行？”回答说：“我姓蹇，宫中的蹇硕是我的侄子。”曹操听后，气得火冒三丈，又喝道：“夜间出行，违犯禁令，当受重罚，你知道不？”回答说：“我有急事才出来。禁令是为了防止变乱，像我这样的人，哪能有作乱之理？你不应当处罚我。”曹操说：“我不管是什么人，只要违犯了禁令就要制裁，徇私枉法的事我是不能干的。”接着便把他押到城门处，当着众百姓的面，宣布罪行。然后毫不留情地用五色棒把他活活打死。这件事轰动了洛阳城的大街小巷，老百姓都称赞曹操不畏权势、坚决执法的行动。当然也触动了汉灵帝身边那些被宠信的宦官，蹇硕对曹操就恨之入骨。蹇硕欲加害曹操可又抓不着把柄，只好怂恿有关部门把曹操升为顿丘县令，使其离开京城。
曹操善于使用权力，为了保证这一点，他甚至待子女也不徇私情，这在曹丕当太子时的一些事情中可以看得出来。曹丕当太子时，也想多搞点“外快”私用，但慑于曹操的严法，在宫中还不敢胡来，于是就想出一个向家叔曹洪借贷的主意。曹洪不肯给曹丕面子，曹丕便恨上了他。曹洪常在曹操左右，又为曹操管理家务，深知曹操是严格约束子女的，怕随便借给太子东西，曹操知道了不依，所以不给曹丕面子。当然，待部下、子女不徇私情，也有立场发生动摇的时候。但可贵的是曹操能马上意识到自己的错误，对严格执法、不徇私情的属下予以赞扬。
黄海电子元件厂的老板戴文海便是有名的“黑脸包公”。面对厂里工人上班吸烟、打牌等严重的纪律松弛现象，戴文海决定整顿纪律，严格管理，很快一个“十不准”的制度出台了。一、不准吸烟，二、不准赌博，三、不准酒后上班，四、不准擅自离开工作岗位……谁知制度刚宣布，第二天，戴老板的侄子戴晓明就在办公室里吸烟，还说叔叔不会处理他。消息传到戴文海那儿，他大发雷霆，决定按制度扣除戴晓明一个月的工资和奖金，并要他在职工会上做检讨，还警告他若再犯第二次，就请另谋高就。此事一公布，全厂职工对戴厂长肃然起敬，在工作上也认真多了，个个遵守厂规厂纪，不敢懈怠。以前，戴厂长总认为自家人比外人可信，把权交给他们放心。于是抱着强烈的家族观念，在比较重要的岗位上安排了自己的妹妹、大姨子和小舅子，可戴厂长很快就发现自己大错特错了，家族化管理的弊端日渐暴露出来。妹妹不精业务，到处颐指气使，弄得职工无所适从；大姨子分管生产，但软弱缺乏魄力，不善大胆开拓；小舅子负责保卫，但时常擅离职守。这使戴厂长不得不重新考虑，他决定进行人事改革。妹妹和小舅子下到车间劳动，拿计件工资；任命赵力为生产科长，大姨子当副手。果然，这些举措一改厂子原有状况，提高了生产效率。戴文海用法规来处理自己与亲戚间的关系，以法治代替情感，公正无私，这不仅使企业的管理产生了飞跃，而且这种领导方式也产生了极大的影响力和带动作用，促进了发展。
黑而无色，批评要内刚外柔
对于需要批评的下属，领导出于内部团结的考虑，批评也得讲求办法，不能粗暴，不能由自己的性子而定。批评方法要得当，要因人而异，根据各人脾气性格而采用不同的批评方法；要因场所而异，不要不分场所大肆批评，批评方式可采取多种方式，以达到最好效果。
下面介绍一些批评的方法：
一、请教式批评
有一个员工在企业的花园池塘偷着钓鱼。远处走来一个经理，捕鱼者心里想这下可糟了。经理走近后，出乎意料地不仅没有大声训斥，反而和气地说：“嘿，钓鱼的设备挺先进，在哪里买的？我也去买一个。”这情景令员工十分感动，连忙诚恳地道歉而去。
二、安慰式批评
你应该多从下属的角度考虑问题，真正体会下属的用心。你会发现如果你站在对方的位置上，你也可能这样做，只不过不像对方那样厉害罢了。既然能意识到这一层，你就应该注意去保持下属的心情，在给予批评的同时，也留些余地，给对方一些安慰。然而，你的安慰也应该有个限度，不能像汉武帝那样，是“劝百而讽一”。你要明确你的态度是批评性的，绝不可以给异性下属留下一种鼓励、劝勉的印象。那样同样无助于问题的解决。尤其是面对这种过分献殷勤的异性下属，他们都以为天下的领导都喜好奉承，说几句批评式的话只是做做样子而已。对这种下属，方是你最“用心”的时候。
三、暗示式批评
批评人本来就是一件令人不痛快的事，尤其是针对那些有“过分殷勤癖”的人。有的秘书对异性领导十分体贴。本来领导正在集中精力、全身心地投入到一份重要文件的处理中，可秘书却三番五次去干扰。秘书以为是好意，要么问问是否用咖啡，要么去打听一番领导的工作进程，要么去说几句对领导工作精神或效率的奉承话。这时，你可以告诉秘书：“我看王秘书倒是很好安安静静的。”通过两相对照，这些秘书自然会心领神会你的批评。你既没过分暴露自己的不满，又使下属能保住面子，维护了秘书的自尊，同时也令秘书认识到了自己的错误，能使秘书积极主动地改正错误。这可谓是一种“一箭双雕”的做法，你不妨试一试。
四、模糊式批评
某单位为整顿劳动纪律，召开了员工大会，领导在会上说：最近一段时间，我们公司的纪律总的来说是好的，但也有个别人表现较差，有的迟到早退，也有的在上班时间聊天……这就是一个典型的模糊式批评。他用了不少模糊语言：“最近一段时间”、“总的”、“个别”、“有的”、“也有的”等。这样，既照顾了面子，又指出了问题，他没有指名，并且说话又具有某种弹性，通常这种说法比直接点名批评效果更好。对于屡次表现过分殷勤的异性下属，你同样可以采用如此做法。
五、指出错时也指出对
大多数的批评者，往往是把重点放在指出下属“错”的地方，但却不能清楚指明下属应该怎么做才“对”。领导的态度对下属改正错误绝对有影响，要么有利于改正下属的行为方式，要么就会对下属造成一种心理压力，反而不利于问题的解决。在指责下属的同时，领导者也应该指出如何做才是正确的。这样才能更具有说服力，使下属心悦诚服地接受你的批评，并依据你的批评积极主动地去改掉错误。对于那些过分献殷勤的下属，你应该明确指出他(她)这种行为对他(她)自己、对公司、对当领导的你及所有人的危害性。同时，也给他(她)指出一条明路，教育他用能力、用学识、用良好的人格力量去赢得领导的赏识。如果他(她)确能改正，并小有成绩，那你就应当适当鼓励他，不违背你的前言，这也有利于他(她)向好的方面继续努力。
被人们奉为“经营之神”的日本实业家松下幸之助，从一个火盆商店的小伙计起步，仅经过一代努力，便创建了盈利额居日本大公司榜首的公司。松下幸之助在员工面前是个恩威并施的人：他训导人时，尽管口吻严厉，态度暴躁，但却是直言不讳，以理服人。
他曾经这样说过：“任何人难免犯错误，即使是一些职务很高的人也不例外。对于我们公司干部的过错，我决不会视而不见，对他们采取姑息宽容的态度。相反，我要提出书面批评，提醒他们改正错误。”
“我批评人的宗旨是以理服人。譬如，有一次，我把一个犯有过失的干部叫来，对他说：
‘我对你的做法提出书面批评。当然，如果你对我的批评毫不在乎，那么，我们的谈话就到此为止；如果你对此不满，认为这样太过分了，你受不了，我可以作罢；如果你心服口服，真心实意地认为我的批评确有道理，那么，尽管这种做法会使你付出一定代价，但它对你仍然是值得的，你通过深刻的反省，会逐渐成为一名出类拔萃的干部。请你考虑一下。’听了我的这番话，那个干部说：‘我都明白了。’于是我又问：‘是真的明白了吗？是从心底里欢迎的批评吗？’他答道：‘的确这样想。’接下来我又说：‘这太好了。我会十分高兴地向你提出批评的。’”“正当我要将批评书交给那个干部时，他的同事和领导来了。我说：‘你们来得正好，我向××提出了批评书，现在让他读给你们听听。’待那个干部读完批评书后，我对他们三人说：‘你们是很幸运的。如果能够有人这样向我提出批评，我会感到由衷的高兴。但是我想，假如我做错了事，恐怕你们只敢在背地里议论，而绝对不会当面批评我的。那么，我势必会在不知不觉之中重犯错误。职位越高，接受批评的机会就越少。你们的幸运就在于，有我和其他领导监督你们，批评你们。而这种机会对我来说是求之不得的。也许我批评人的这种方式不合乎常理，使人难以接受。不过，令人欣慰的是，那个干部心悦诚服地接受了批评，而且果真成了一名优秀的干部。”
批评之所以为一门艺术，在于它并非只要满足某些既定的条件即可得到某种确定的结果，而更多地取决于一些微妙的、甚至难以言传的感应和领悟，特别注重对批评对象、时机、场合和方式的选择。所谓“运用之妙，存乎一心”，对批评艺术的巧妙运用可以使领导变得事半功倍。
