老子摇摇头，回答说：“这样的人只不过像个小官吏罢了！他只有有限的才能却反被才能所累，结果使自己身心俱乏。如同虎豹因身上美丽的斑纹，猴子因身体灵活，猎狗因擅长捕猎，所以才被人抓去。有了优点反而招致灾祸，这样的人能说是理想的官吏吗？”
阳子臣又问：“那么，请问理想的官吏是怎样的呢？”
老子回答：“一个理想的官吏功德普及众人，但在众人眼里一切功德都与他无关；其教化惠及周围事物，但人们却丝毫感觉不到他的教化。当他治理天下时不会留下任何施政的痕迹，但对万物却具有潜移默化的影响力。”
这就是老子有关“无为而治”的至理名言。
当然，无为不是叫领导者完全撒手不管的意思。
为了当个“无为”之官，提高个人修养，满足下属正当请求，这些都是领导者在放任无为之前，须先预作策划的，否则无为不但不能成为“无不为”，反而变成企业混乱的根源，这是身负管理重任的领导者所必须注意的。老子所提倡的无为应用到管人方面，主要应包括三个方面的内容：首先是不要实行令下属负担变重的任务；其次是应该尽量少施行命令或指示；最后是对下属的各种活动尽量避免介入或干涉。只有做到这几点，才能真正领悟到“无为而治”的真谛。
当然，无为也不是说让领导者对一切都不管不问。聪明的领导都会随时留心下属的动向，却以悠闲自在的状态面对下属。其实，“无为而治”的精髓是人看似无所作为，但制度则运行不违。制度严明，管理灵活，这才是真正聪明的领导管理下属的手段。
组织结构要合理
大家都知道，任何一个制度的订立，都要有一个机构支撑。就像人体如果仅有肌肤和血肉，而没有骨骼所组成的骨架，肌肤与血肉将无所依附，从而失去存在的意义。对于公司而言，要想管好人，首先就要有一个好的组织机构。
组织也可以说是人们为了实现共同的目标，互相结合，明确职务和责任，交流信息，协调行动的人工系统及其运转的一个过程。只有具备了过硬的组织机构，才能拥有过硬的组织队伍。如果组织机构松松垮垮，那么这个组织的成员就不可能具有足够的战斗力。所以，要想管好手下人必先建立一个成功的组织机构。
组织模式有两种，一种是按照职能性质而分的；另一种是按照部门性质而分的。虽然组织的性质、规模、特点不同，但必须具有以下三个基本要素：
第一，信息的沟通。一个组织的信息沟通就如同人体中的神经网络系统。只有通过灵敏的信息传递渠道，使组织与成员间，成员与成员间保持不断的沟通，才能保证组织的统一意志、统一领导、统一行动，才能提高工作效率，使组织的目标得以实现。
第二，共同的目标。这是组织得以形成的基础。组织成员的意愿、行动，取决于组织的共同目标，而且只有通过组织的共同目标才能统一起来。当然，组织的共同目标，必须直接或间接地体现多个成员的利益。它不仅要得到组织成员的理解，而且必须为大多数组织成员所接受。
第三，协作的意愿。指每个成员为组织的共同目标作出贡献的愿望。这种愿望所产生的效果，凝聚着多个个体的劳动。没有协作的愿望，不仅会直接影响组织目标的实现，而且会直接危害组织的存在。同一组织的成员，协作愿望的强烈程度是不相同的，它与一个人的思想认识水平、文化素养、个性特点以及物质利益密切相关。而且，即使同一个人，在不同时间里，协作愿望的强烈程度也是不同的。因此，领导必须经常关注其成员的协作愿望，尽可能激发全体成员的协作热情。
组织机构是公司赖以生存的骨架，是命令得以传布的渠道。组织不健全，领导就无法使其指挥产生功效，更谈不上管理好下属了。
一般情况下建立健全组织机构要注意以下几个问题：
第一，要根据客观实际情况来组织。每个人都有自己独特的性格和特长，每项工作都有它的繁简之分。所以，在进行组织的时候应该尽量兼顾来自各方面的问题，尤其是人事安排，这是领导的才能最能集中体现之处。当你对所有下属的优缺点都有了不同程度了解的时候，如何有效“搭配”绝对是门艺术。
第二，要根据目标来组织。目标是进行组织的根本出发点，离开目标的组织将是不切实际的组织，企业中一般以长期计划、产销预算等重要因素的预测体现目标，进行组织。就好像有一些珍珠，是要做成项链还是头饰，制作工人要按目标进行加工；同样，领导进行组织前，心里首先要有个计划，“跟着感觉走”可不是在什么情况下都行得通的。
第三，要使每个下属只对一个上司负责。进行这样的规定，领导可能会产生疑虑：习惯了遇事到处报批、盖章的人是否对这样一个规定感觉有点陌生呢？会不会单个的上司和下属沆瀣一气呢？对这些问题大可不必担心，事实证明，对于一个素质较好的下属来说，要应付的“头儿”越少，他就会越有创造力和工作兴趣，同时可以大幅度地提高工作效率。
第四，要维持适当的控制幅度。这应该算是统筹全局的考虑。一方面要维持适当的控制幅度；另一方面又须避免不必要地增加管理阶层的层次，以发挥组织的高效功能。以平常人而论，如果桌上摆着三四部电话，尚可以应付得过来；如果超过了六部电话，连哪一个在响，大概都分不清楚。同样，如果要使数人同时运作，就得适当地加以分组。以一个2000人的公司为例，可以分成五个部门，一个部门又可以分为四个司，一个司又可分五个股，每股之下再分四个组，这样最小的组织单元就仅有五个人。适当地把权责委任给各部门经理、主任、股长、组长，那么指挥2000人，就如同指挥四五个人一般轻松。
军队的组织常采用三三制，这样的形式最容易指挥。企业、工厂自不必像军队那么严谨，可以稍为放松一些。比如说，一个股长如果管理20名车床工的话，他可以把他们分为三个组，自己只需指挥三个组长即可。
第五，当一切工作就绪后，列出完整的组织系统表，务必要使上下属的关系十分明确，使其能显示出每个人工作的职能，同时凭着这张纵观全局的图表，检查一下工作是否有所失误。另外，不要认为作好组织机构设计就大功告成了，一个组织中的内部结构不是一成不变的。它要随着外部环境和内部情况的变化而进行调整、改革，以使其提高功效。
在现代企业组织中，也要有一个精心设计的组织结构。最高领导可以分级设置负责制，把责任逐一细分到个人，不仅能够优化工作的效率，还能使分工更为明确。让自己的下属们明白自己该干什么，不该干什么，心里明明白白的，他们工作起来才会更加努力。
打掉下属中的“小团伙”
工作中，总有那么些人喜欢拉靠山，找后台。身为领导，如果你管理的下属联群结党，排斥异己，试图通过小团伙来发展个人私利，就会出现损人利己的行为。这样不仅不利于组织的发展，不利于客观公允地选拔人才，还不利于企业文化的建设，更不利于对其他下属的管理。
员工拉帮结派的目的无外乎是两种：一是形成自己的派系打击其他员工，积累更大的力量为自己谋利益；二是经营自己的势力，培植自己的死党对抗领导，伺机取而代之。不论哪一种都会危害整个组织的团结，会威胁领导的权威。
公司内部出现小团伙的原因大致有三类：
第一，闲人滋事。员工在公司没有太多追求，空闲时间过多，思想空虚，或者被人“遗忘”，就会产生拉帮结派的现象。
第二，功利心强。这一类人为了目标“不择手段”，所以拉帮结派。
第三，“同理心”团队。一些人因为某些特定的共同点，而产生“缘分”感和“同理心”，如同乡、同价值观、同遭遇（业绩都不好，同受批评或冷落）等。这些人的数量到达一定程度后，就形成帮派。
对于第一类小团伙，要多进行教育培训，让每个阶层，每个岗位的人都充实起来，并保证每个人都不被忽略；第二类小团伙，只要不威胁公司利益和“团伙”外其他员工的利益，是允许存在的，不过需要领导明示渠道和战略；而第三类小团伙，需要领导帮助他们制造新的“同理心”，比如在企业会议、培训、聚会时，针对不同的共同点进行重新组合，以便更利于公司和他们个人的发展。
某大酒店为了提高管理水平，高薪聘请了一位资深管理专家做大酒店总经理，并应这位总经理的要求任命了他推荐的三名副手。酒店给了这位总经理一个宽松而有效的环境，这位总经理做得也确实不错，酒店的业绩有了提升。可是酒店股东不久就发现，这位总经理和下属的三名副手上下通气，四个人形成了一个小集团，牢牢把持了大权，对于股东和董事会的决议有时都敢阳奉阴违，酒店员工们对此议论纷纷。酒店股东为了安抚人心，果断地把这个人都解雇了，这才把下属们的议论平息下来。
在这里，“小团伙”一词中的“小”不是指其人数少，而是针对它只为少数人谋私利，在组织上排斥大部分人；只注重自己群体的利益，不管全局的利益而言的。有时候，小团伙实际上人数众多，其成员大多占据要位，活动能量很大。像上例中的小集团成员几乎全是高层领导。
搞小团伙，结党营私，党同伐异往往导致这样的结果：一群人为了使自己的小集团更壮大，在工作中就只选用自己的亲信，只选择“靠得住”的人，而排斥“外人”；对于有德有能，而又不是自己同党的人一律弃之不用，甚至百般压制。小团伙用人的标准不是凭个人的才干，更不会通过“公平竞争”，而是看对方是否是“自己人”，是否能认同小团伙的信念，是否维护小团伙的利益。
领导一旦纵容小团伙的发展，任其势力膨胀而不加干预，那它就会发展壮大，甚至割据一方，搞独立王国；团伙成员可能会藐视领导，或公然向最高领导挑战。这时，领导即使发现了小团伙的危害，由于“气候”已成，处理时也不免投鼠忌器，难以下手。小团伙之于整个组织，就如肿瘤之于人体，一旦肿瘤恶性膨胀，就会形成癌症，就有吞噬整个机体的危险，威胁人的生命，所以领导绝不能容忍小团伙的壮大。
下属拉帮结派，经营自己的小团伙，对于领导的权威是一种公然的挑衅，对于组织的团结是一种严重的破坏。领导绝不能纵容姑息，不能坐视不理，要及早发现，及早处理，这样才能发挥制度的权威性。
工作纪律要严明
在工作中，遵守纪律的下属们理应受到表扬、提升；而那些违反了纪律或达不到工作标准的人理应受到惩罚，要让他们清楚自己的行为是错误的，并且认识到正确的表现和行为应该是怎样的。
而“纪律”的英文单词“discipline”还有一个意思是“训练”。可以这么说，领导应该把纪律视为一种培训形式。好的纪律可以训练下属们良好的工作习惯和个人修养，而当一名下属已经具有过人的自制力和明辨是非的判断能力的时候，纪律对于他个人来说，可以被视为是不存在的，纪律的真正目的正在于此——鼓励下属达到工作既定的标准。
下属的许多不良表现都会成为领导进行纪律惩罚的原因。对于一般的违纪行为，它们的形式和性质大致相同，不同的只是它们的程度。领导可能会忍受一些轻微违反标准或规定的行为，但当违反了大纪或屡教不改时就需要立刻采取明确的纪律惩戒。
波音公司的前副董事长毕尔，曾是一名很有才华的高层领导。他有一个不好的习惯就是酗酒。这引起了波音公司的反感，波音公司曾几次当面劝他戒除这一恶习，但效果甚微。结果波音公司为严肃纪律将这位副董事长“请”出了波音公司。由此可见波音公司纪律的严明程度。
一般说来，对第一次违纪是可以宽恕的——只要后果还不算太严重，可以以口头警告的方式予以批评；对第二次违纪行为应该毫不犹豫地发出书面警告；对第三次违纪可以处以临时解雇或停职，这将是下属最后一次挽救自己的机会；对第四次违纪（或极其严重违纪）者，领导们也只有在万般无奈的情况下开除他们。纪律惩罚无论对下属还是对于领导，同样是不愉快的经历。但领导们不该出于面子上的考虑而对违纪行为视而不见，否则，会引起其他下属的反感。没有惩戒的纪律是不足以称之为纪律的。所以，纪律的“游戏规则”就是公正。
作为领导，你在对违纪行为进行惩处时，应做到以下几个步骤：
第一，澄清事实。明确地告诉下属，他的违纪行为造成了什么样的后果，让他们认识到其严重性。
第二，要求下属对此做出解释。大部分人不会痛快地承认自己的过失，这过程有助于你进一步了解情况。
第三，要求下属提出解决方案。你可以让他站在领导的角度上提出解决意见，这会让他更理解你。
第四，确定解决计划。你可做一些有效的商讨而不是争吵，确定出一个切实可行的补救计划方案。
第五，进行惩罚。口头警告、书面警告，或是别的什么方式，但不要忽略这一环节。
第六，再次检查。确定的补救计划不能就这么石沉大海，你需要知道它进行的结果到底如何。
不过，在具体实施以上步骤的时候，你还需要以下四个原则的辅助，可以简称其为“烫炉原则”。
第一，预先警告原则。如果炉子是滚烫的，任何人都会清醒地看到并认识到——一旦碰一下就会被烫着。
第二，公正原则。即任何人，不论男女老少，不论你的地位有多高，名声有多么显赫，只要你用手触摸烫炉，保证会被烫着——烫炉可不会见风使舵，因人而异。
第三，即时原则。即如果你敢以身试法，将手放在火红的烫炉上，你立即就会被烫——即被惩罚。
第四，一致性原则。简单地说，就是保证你每次傻乎乎地用手触摸烫炉肯定都会被烫着，不会有例外。
需要注意的是，当领导因为违纪行为而不得不惩罚某人时，纪律作用的发挥是十分消极的；但是如果领导能通过建设性的批评或讲座来让下属们按自己希望的那样去做，这就是积极的纪律。不难看出，积极的纪律与消极的纪律比起来优势要多得多，领导们在执行权力的同时，要以实行积极的纪律为指导，尽量让下属们有一个自我改正的过程。
总之，制定严明的纪律，只是为了下属能够保质保量地完成任务。纪律不是为了惩罚而制定的，是为了管理而制定的。只有下属全都自觉地遵守纪律，才能够做出优异的成绩来。
