当前，集团行政程序在实际运行过程中存在许多问题。有些领导干部按程序办事的思想意识较差，干事畏畏缩缩，遇事相互推诿、扯皮，不敢承担责任；有些领导不能按程序对下级部门实施领导，有越级领导、越级安排的现象；还有些领导有一定的工作水平，但缺少工作责任心，而下级部门缺乏监督意识，其监督性、参与性、责任心差。因此，我们就要思考如何使我们的管理秩序有层次、有程序，井井有条。我们的行政形式从理论上看是很清晰的，但在实际运行当中却比较混乱，其原因就是我们在执行过程中夹杂进了个人利益。要求每位同志在充分发挥主观能动性，创造性地完成各自岗位工作的同时，有条不紊、按程序搞好工作。程序不可逾越，但速度可以加快。要分清总办例会与总裁办公会的区别，总办例会每周一召开一次，会议时间要短，主要内容是各副总、三总师及法定列席人员汇报工作。总裁办公会要有三分之二以上法定人员参加，会议议题要直接报我审批，牵涉到的人在会外等候，叫到后进来汇报工作，事先要有充分的准备，参会的人只能是总办成员及法定列席人员；常务副总裁安排本周工作，不涉及其他问题。总裁办公会原则上每月一次或时间更短，紧急情况可以经我同意召开临时会议。另外，我们的上会内容不规范，大事小事都不会，总裁办公会就是研究解决或批准、协调重大问题的。
维护工作秩序、提高工作效率
（2005年6月25日）
在坚持按程序办事的前提下，充分发挥各级领导小组的主动性和创造性，程序要坚持、不可逾越，但速度要加快。在具体工作中不必搞文山会海，要充分发挥现代通讯工具的作用，在职权范围内相互沟通，保持联络，上下通气。改变某些领导干部程序理念不清的状况，高效、精干地办事，追求行政管理的精细化和程序化。要求每位同志在各自工作岗位上善于总结规律，运用规律，按规律办事。
各级领导要不断探索和加快适应集团化管理模式
（2005年7月16日）
进入5月份后，集团发生的变化，令我应接不暇。集团规模越来越大，机构已全面建立起来，并已形成相当规模，因此，实行集团化管理势在必行，确需我们一点一点往前闯。
在最近一段时间的工作运行中，多数部门特别是集团职能部门都很忙，却表现出能力差、效率不高。确实在忙，也在认真地干工作，交给的工作也在认真办理，但重复工作、走弯路的工作很多。没有经验，这就需要在实践中锻炼提高。集团由过去单一的生产厂猛然发展起来，客观上已形成宏观体系，制定政策、法规，进行检查、落实、督导，由过去完全的执行部门变成控管部门。大概在10月份左右，银川大学、集团内部、集团驻外机构迅速形成规模，像这样的机构在全国有五六个，小不点的合资机构也有十几个，而且这些小机构都比当年宝塔起步时的公司大得多。如何对这些部门加强管理，怎样调控，这还是个新课题。如果不加以管理，我预感绝对要出问题。但怎样管，派谁管，这就对管委会、总裁办的同志提出了更高要求，要认真思考，学习研究。
如何加强管理的三部曲？第一，要充分发挥各岗位上同志们的主观能动性，创造性地完成工作任务，而且要求总裁办将此作为考评内容。我们过去的管理过于程式化，考评迟到、早退没错，但这只是一个次要标准，考不出效果。要把考核主观能动性作为主要内容，就是在岗位上如何不用请示领导，千方百计地完成交给的工作。第二，要遵守程序。严格遵守程序是集团提高管理水平的关键。我感悟到一个大型的集团，管理没有程序，就乱了。在我们现在设定的程序中，最高级管委会执行决策，总裁办下面的职能部门是平行的，一个是一级生产单位，即各厂，一个是总裁办的职能部门，即各个部室；各部属于垂直管理，生产单位是相对独立的。因此，我们的体制从理论上基本上是清楚的，职能部门对各厂采取的是协调、指导、监督、服务，厂级领导对厂实行的是控管、监管，各厂是我们企业的成本中心，集团是效益中心，是考核我们效益的。我们搭建了好多模式，比如财务领导小组，我的苦心在于运行1~2年，把它变成我们内部的财务公司，将来我们各厂所有的资金全部集中到财务公司，从财务公司拨付资金时需收取财务费用，各厂使用时收取占用费，这样的话，成本也突显了，效益也及时收回了，资本运作也就活起来了。现在先逐步运转，等有条件了，再考虑成立。另外，一定要搞清程序，谁履行谁的职责，谁干谁的事，程序之间如何对接，我们都要理顺和明确，而且各个部门，各级管理机关、决策机关都有各自的职能范围。一定要坚持程序，按规定行事，在这个问题上，我们将来还要设立一个部门来督导。比如说将来可考虑让管理部或监察部专门监察程序，上达董事长，下达职员，按程序办事就给予支持，不按程序就进行弹劾。第三，程序不能逾越，但速度可加快。怎样加快速度，需充分发挥各级工作领导小组的作用，横向调控。如果一个程序按垂直进行，一级一级往过问，那不得十几天？我们可以把所有相关程序的负责人召集到一起开个会，几分钟就解决了，该知道地知道了，该协调的也协调了，特殊情况下，可运用这种形式。
加强应对学校发展的能力、全面抓好“三个提高”
（2005年9月14日）
近日出去考察了许多大学，得出了两个结论：一是学校发展和外地高校比较还有差距，重点差在软件方面，特别是在师资队伍建设、专业设置和工作创新、适应变革方面。二是我们也有许多自己的优势和特点。
一、“三个适应”和“三个转变”
工作方针在一定时期对学校工作起到了很大的指导作用，后又采取组织措施保障了工作进行，从现在看，仍然适用于各项工作。目前学校各方面工作的开展是好的，班子能够驾驭学校发展，能发现并解决尖锐问题，能把住方向，按时按点完成工作。个人适应岗位要求，机构适应学校发展，学校适应社会需要，大家基本具备了应对学校发展的能力。
现在看，光适应不行，还要全面抓好“三个提高”：
个人要加快提高自己的业务素质和工作能力。要潜心总结本部门、本岗位工作规律，举一反三地做好本岗位工作，使自己的业务能力和综合素质随着学校的发展不断提高。
各级职能部门要提高工作效能。要发挥职能部门作用，有职能没效能不行，各职能部门要高效运转，充分发挥组织、协调、管理作用，要成为独当一面、高效运行的机构。
提高银川大学适应社会的意识。目前，突出问题是学校适应社会的能力不强。一是银川大学如何在竞争激烈的环境中求生存？提高银川大学适应社会的意识，应如何适应？今年的招生已暴露出问题，原因在哪？要分析总结。二是专升本工作要抓紧进行。学校如何发展？如何保证招生计划完成或超额完成？今年没有承诺包就业，对招生有影响，但不完全是这个原因。我们要总结，要提高对社会的认识，要分析，找对策解决问题，为明年决策提供依据。三是如何大发展。各学院如何走向社会？如何成为教学管理中心和效益中心？要通过创出效益提高待遇，为老师提供施展才能的机会，这样才能留住人。
二、学校如何定位
原来讲高学历、低就业（专升本、职业技能），我想：一是本科教育一定要拿下来。二是紧紧盯住职业技能，从人文、思想、学风、感受、知识与技能等方面培养堂堂正正的大学生。课程与专业一定要配置合理，不要用照搬、照讲、坐听的教学方式。从一个学院、一个专业、一个班级开始试验，要改革，要创新，要紧抓职业技能的特点，一定要使学生将理论与实践结合起来，无实践的理论要废除，要找实用的教材。从教师角度来讲，要请实践岗位上的人才进入教师队伍，走老路死路一条，一定要盯住“职业技能”的特点与要求，深刻领会其含义。
明年新区实训基地要建设起来，现在的实验室做基础教育，实习去实训基地，去实践，去操作。要成立“风电学院”，从明年开始搞风电专业定单培养。
三、当前问题
第一，学院独立问题。各学院人员和机构已经有了，学生管理权下放了，就一要抓好工作，二要分解工作。抓学生管理，出了问题、造成损失，一要处分，二要撤职，三要走出本院。要动脑子创效益，学院可在财务处单设户头，给各学院一定的自主权。
第二，各处室急需创新工作。就业指导中心工作一定要开动脑筋，改革创新，要充分挖掘资源、盘活资源、利用资源。
总之，校办成员要团结起来，与学校命运紧密相连。老同志要认真、主动地做工作，不要推，不要应付，关键是要做起工作来。各学院院长、书记要一步一个脚印地干出成绩来。
四、招生工作
今年招生任务没有按计划完成，要认真总结经验教训。不在结果痛，而在过程痛。要认真分析原因，规划明年招生。今年招生工作中存在用人不当，办法不够的问题。发现的问题要总结，要吸取教训。现在看主要原因有：我校学费明显高于区内专科院校，且没有与之配套的就业政策；招生指挥部对形势认识不足，对招生人员选配不够慎重；专业设置面窄；广告形式单一。这些问题在今后的工作中要引起高度重视并加以克服。
充分发挥部门在集团发展中的作用
（2005年9月14日）
我们每个人都要认识到自己在企业中的位置。副总裁的作用，一是代表集团对外进行协调、交往，甚至在主管范围内把关、签约；二是代表集团执行管委会、总裁办决议，协调所管部门之间的关系；三是不断给各部门制定政策，指导工作。部长的作用是既要创造性地完成领导交给的工作，又要独立地在各自部门的职责范围内主动自主工作。因此，部长的好坏关系到宝塔集团的运转。
一是部长的作用是承上启下的，上承管委会、董事会、总裁办，下启各自所管的部门。部长就是要让我们的职工感受到公司的政策，关心公司的政策并传达给职工。因此，认真建设、抓好各个部门部长的工作，是当前一个时期非常重要的一点。让企业尽快恢复活力，让大家集中精力去干工作，重在部长建设。二是部长是我们担任高管的一个途径。今后不要随随便便地从外面请副总，打击部长们的工作积极性。要给我们的部长留有升职通道，部长如若干好了，就提升为副总裁。要高度重视部长建设，我们对部长的待遇不薄，给予的权力也不小，目前正在逐步升格。三是部长是我们公司正常运转的核心机构。我认为，核心就是一个人在这个企业中是否起着核心地位和作用，不在于其官大官小，高到董事长，低到部长都可能是核心。如果部长在企业的运转中起到了核心作用，那他就是领导核心。每天大量的具体工作都是在部门，尤其是财务部、销售部和办公室三个部门，部门的核心作用非常重要。权力大，能力又有多大？从某种程度上讲，部长的权力比副总裁还要大，部长管的是实际的操作。因此，要加强部门的核心作用，要真正认识到自己在企业中的作用，当好部长。若当得自如，提升为副总没什么大问题。抓管理就是要找出重点，把部门建设好了，运转正常了，其他问题就可以解决了。如果这些天天都在运转的部门一团糟，那么整个公司就乱套了。各个职能部门是集团最重要的基础。
最近成立了接待部，要求做到上下、里外协调，做到人、财、物三统一，送什么礼，请什么客，用什么标准，有哪些人参加都要认真研究、调度好，与领导通气。财务部也可向销售部学习，考虑增设一个接待部。近期调整后的部门工作都很有起色，速度与程序结合了起来。因此，要抓好基层部门，解决具体问题，这将是总裁办工作的重要内容。今年，灵州石化、银川大学的领导班子经过精心组建，可以说是受益匪浅。抓住职能部门的具体工作，建设部门，支持部长的工作，是我们要抓的一个工作重点。要给部长们创造工作条件，该增加人员就增加人员。有些部门太软，干不起来，干不起来的该撤就撤，让部门高效有序地运转。我们要加强各个部门的管理，严守机密；要总结出一套打击经济犯罪的斗争经验，我们需要刚正不阿、敢说真话的人。监察要当好企业的“维护神”，对待一般性的错误可采取批评、教育、疏导的方式；中间的可报告组织，对其进行诱导；比较严重的就要及早采取措施。近来盗窃经济情报的现象越来越严重，投融资部一定要将背景资料调查清楚后再组织接待，防止上当受骗。我们成立信息部的目的，一是搞好信息化建设，另一个就是客户背景资料调查、分析，提高识别能力。这些工作都需要部门去管，需要部长把关。总而言之，真正要使宝塔规范运作，部门要充分发挥作用。
迎接非公有制经济发展的第三个春天
（2005年9月16日）
各位领导、同志们、朋友们：
今天，自治区工商联主持召开“宁夏非公有制经济发展新机遇论坛暨全区首届工商联会长联席会”，非常及时。这次会议，对开创宁夏非公有制经济发展的新局面必将产生积极的影响。
宁夏宝塔石化集团是1997年创办的民营企业，是伴随着改革开放的进程发展起来的。实践证明，思想上的每一次解放，认识上的每一次突破，都极大地促进了非公有制经济的发展。如果说党的十一届三中全会是非公有制经济发展的第一个春天，邓小平“南行讲话”是非公有制经济发展的第二个春天，那么，今年年初，国务院正式下发的《关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》（简称36条）就是非公有制经济发展的第三个春天。
