知识型员工的差异化管理的目的，是针对知识型员工的个性特征和工作特点采用有别于非知识型员工的管理措施，引导知识型员工步入组织希望的发展框架，具备组织期望的各种品质和能力。如前述，与非知识型员工相比，知识型员工群体呈现出某些共同特征，我们可以依据这些特征制定通用的管理模式，来对知识型员工整体进行管理。国内关于这方面的探讨，目前已有较多的成果。现将主要的管理措施综合如下。
11.2.1 人本管理，提供知识型员工展现个人价值的空间
人本管理要求尊重人、爱护人、关心人，为每一位员工创造充分发挥才能的条件和机会，使其在组织和谐的环境中竭尽所能。著名管理学家陈怡安教授把它描述为：点亮人性的光辉；回归生命的价值；共创繁荣和幸福。
具体而言，人本管理指根据知识型员工的能力、特长、兴趣、目标、心理状态科学地安排工作和职位，充分考虑他们的成长和价值，通过人力资源开发、组织文化建设及其他柔性管理手段，最大限度地调动他们的工作中积极性、主动性和创造性，提高劳动效率，增加工作业绩，达成组织整体目标。
正如本书第1章所提及，人本管理涵盖五个维度。在知识型员工管理中，人本管理被赋予更为丰富的内容。
◆情感沟通管理，是在组织与知识型员工之间建立起情感沟通渠道，把握他们的情感现状和发展趋势，采用有效的措施进行调节和塑造，建立起良好的工作氛围，培养他们对组织的忠诚感和使命感的管理过程。情感沟通是人本管理的基础。其主要管理方式有沟通、关心、协调、教育。沟通，指组织提供上情下达、下情上达、部门交流、人际沟通的渠道和机会，通过充分交流，达到消除误会、步调一致的目的。关心，即关注知识型员工的内心感受，设身处地为他们着想，说真话、办实事、解决关键问题。协调，即帮助知识型员工处理好工作与家庭、事业与感情、局部与全局等关系，与同事、朋友、上下级建立起和谐的人际关系，互敬互谅、互助互爱、团结合作，增强对组织的归属感和凝聚力。教育，即重视知识型员工的心理健康，对他们进行社会学、管理学、心理学和职业道德等方面的培训，提高他们的情绪控制力和心理调节力。特别是当他们遭遇到事业上的挫折、感情上的痛苦时，更要注意情绪上的疏导和调节，让他们始终保持愉悦的精神状态和活力。
◆员工参与管理，也称“决策沟通管理”，即让知识型员工参与组织重大事项的决策，鼓励他们提出合理化建议和对各项管理活动进行监督。决策沟通管理采取民主集中制原则。即在广泛搜集资料，充分听取各方意见的基础上，统一集中平衡，做出切实可行的决策付诸实施。这种做法，不仅可以充分表达组织对他们的信任和尊重，增强他们参与管理的积极性；还可以激发他们更强烈的工作责任感。另外，由于知识型员工掌握专业知识和技能，最了解问题的状况、改进的方式，以及客户的真实想法，能够用专业的眼光审视组织决策的科学性和合理性。事实证明，让知识型员工参与他们分管业务或利益直接相关的决策，组织可以用很低的成本得到更高的效率。
◆员工自主管理，指根据组织的发展战略和目标，由知识型员工对自己工作职权范围内的事项，自主制定计划、实施控制、实现目标，即“自己管理自己”。通常的程序是：组织确定整体发展目标，并分解为部门目标下达；员工按照组织整体目标和部门目标的要求，制定自己的工作目标和实施计划；将个人目标、实施计划与部门内其他成员协调；自觉实施和控制计划执行情况，达成工作目标。员工自主管理的过程中，管理者的职责仅仅是检查、督促和指导，并为他们解决工作中遇到的困难。员工自主管理的优越性十分明显：一方面，它做到了组织目标与员工个人目标的有机融合，极大地提高员工的主动性和责任心；另一方面，能让员工得到综合性的锻炼，有利于培养业务骨干。当然，实行员工自主管理的前提是：员工应该具有自主管理的自觉性和能力；组织要充分信任他们，敢于放手和放权。否则，自主管理就会放任自流或者名存实亡。
◆人才开发管理。知识经济中信息化、数字化、网络化的发展，科学技术的快速更新，让处于竞争中的组织及员工产生极大的危机感和紧迫感。组织的壮大与发展，依赖于持续地创新；知识型员工要保持自己的竞争力，更需要不断地提升自己的智商、情商、知识和能力。人才开发是组织与知识型员工的共同期望。创建学习型组织，构建学习氛围，提供学习、培训和实践锻炼的机会，坚持内部选拔晋升和关键职位的继任人培养制度，都是组织储备后备人才和帮助知识型员工实现职业梦想的有效途径。
◆组织文化管理，即通过建立和完善组织文化，让知识型员工树立起与组织价值观相统一的个人价值观和行为规范。组织文化管理的着眼点是“人”，即营造人的需求、情感、态度、灵魂以及人与人、人与组织之间的统一和谐。优秀的组织文化能够为员工的行为提供正确导向；能够培育朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，激发他们的工作和创新热情；能够有效地满足他们自我实现的需要，增强其自豪感和使命感；能够将员工集聚于组织的统一目标下，团结一致向前进。
11.2.2 不拘一格，吸收和重用最优秀的知识型员工
优秀人才的创造性往往蕴涵于其独特鲜明的个性之中。这些个性可能让管理者感到不舒服。但是，正是充满个性魅力的创造性，才是组织创新发展的源泉。Sun公司CEO斯考特·麦克尼里认为：要雇用聪明人为你工作。尽管这些聪明人可能留着大胡子，戴着大太阳镜，但他们创造的新的经营理念和计算概念，常常使人感到惊讶。管理者应当正确认识创造性人才的个性特点，为其提供舒展乃至张扬个性的宽松环境，使他们在不拘一格的自由发展中展示和发挥其聪明才智与创造性潜能。
◆高期望值。教育心理学中的翁格玛利效应告诉我们，对培养对象赋予高期望值，能够激发他们增强信心、挖掘潜能的主动性。基于知识型员工自我实现的需求，组织赋予的高期望值更能够激励他们挑战环境、挑战自我的强烈欲望。联想集团采用“小马拉大车”的用人方略，对十分之才托付十二分的重任，使一大批“小马”迅速成长为“大马”，联想也因此获得了快速发展。
◆扬长避短。要知人所长和所短，即对员工的知识业务专长、现实表现、思想品德、发展潜力进行科学的评估，切实把握其长处和短处；要尽量为员工安排与其知识能力特征相适应的任务和职位，不要强迫他去做那些力不能及的工作；对员工不求全责备，不要求员工“完美”到没有缺点，他只要能够高效地完成既定任务即可。
◆充分信任，指给予员工充分的尊重和信任。充分信任要求用人不疑、大胆授权。对于已经通过考核的员工，管理者应该大胆使用。凡已交办的事情，也不要过多地干涉过问。不要受那些毫无根据的“小报告”的影响，对员工的评价均应该有根有据。对任职员工的任何疑虑，都可能产生破坏组织凝聚力的后果。大胆授权，指应该根据员工担任的职务，授予相应的权力，将其职、责、权统一起来。不要舍不得授权，大权独揽的结果必然是筋疲力尽、四面楚歌、孤家寡人。当然，为了保证员工的工作质量和效率，规范化的监督和指导在任何时候都需要。在组织制度的框架内，管理者对员工工作的监督和指导，也正是员工希望和能够接受的。长期以来，福特公司都能够根据任务要求充分的授权，允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法，同时为员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持，这也是福特公司得以保持其强大竞争力的秘密武器。
11.2.3 把握需求，实施全面的弹性化激励方案
美国哈佛大学詹姆斯教授认为，如果没有激励，人的能力发挥仅为20%~30%；而施以激励，人的能力发挥可达80%~90%。知识型员工提供的是大量的难以监督的创造性劳动，一旦激励不当，就会造成巨大的人力资本浪费。知识管理专家玛汉·坦姆仆经过调查研究后归纳出激励知识型员工最重要的四个因素，分别是：个体成长（约占 34%）、工作自主（约占31%）、业务成就（约占8%）、金钱财富（约占7%）。可见，对知识型员工而言，成就、成长是最大的行为内驱力。为了最大限度地激发他们的积极性和创造性，应该建立和实施以成就和成长为重点的弹性化激励方案。
弹性化激励方案是依据知识型员工的特殊需求来制定的，具有个性化特征的激励方案。在弹性化方案中，激励项目从单一的金钱扩展到许多方面：平等竞争、学习培训、工作选择、提拔晋升、工作自由度、承担的责任与权力、良好的人际关系、社会地位，等等。传统的工资、奖金、福利等经济报酬，在此则成为显示个人价值和成就的手段。另外，在激励项目的选择上也具有弹性化，即以知识型员工个体的需求特点为依据。员工可以自主地从组织提供的激励“菜单”中选择符合自己需求的激励项目组合。国外风行的弹性化福利、弹性工作时间，等等，就是弹性化激励方案的雏形。
