1962年7月2日，第一家沃尔玛折扣百货店在离本顿威尔不远的罗杰斯城开业，店名为Wal－Mart。这是第一家正式使用沃尔玛店名的商店。店招牌两边按山姆的建议写着“售价最低”、“保证满意”几个字，作为企业的经营理念和对顾客的承诺。店内，经营的商品多达22类：珠宝首饰、药品、书籍、个人嗜好品、洗发护发品、玩具、窗帘及附件、涂料及工具、缝纫用品、汽车配件、运动用品、鞋、礼品、家具、布匹、家用器皿、小型工具、婴儿用品及儿童和成年男女服装。店内共设3个收款通道，其中一个是“快道”，专为那些购买品种少于5种的顾客设置。最初，全店共25位雇员，每小时工资50美分－60美分，略低于当时的最低工资水平。
在当地报纸上刊登的开业促销广告上，沃尔玛宣称：将“每天对所有商品提供最低价”，其中，全国性品牌商品最多可打50％的折扣，即比一般商店的售价低50％。为什么沃尔玛能为顾客提供如此大的折扣？一是靠大量采购，使中间商把价格压到最低；二是多数商品直接从制造商处进货，节省了中间费用。
广告接着列举了沃尔玛的商品标价，并与制造商建议的零售价进行了比较，如阳光牌自动咖啡壶，一般商店卖＄19.95，在沃尔玛只卖＄13.47，便宜32％；阳光牌熨斗，一般商店卖＄17.95，在沃尔玛卖＄11.88，便宜34％；
一种通常卖＄59.95的剪草机，在沃尔玛只卖＄37.77，便宜37％；一种通用电气的便携式搅拌器，售价仅＄9.86，优惠51％；威尔森牌手套，在别处卖＄10.80，沃尔玛只要＄5.97。广告允诺，一般药品将便宜20％以上；上衣、外套、裙装等便宜1／2－1／3。广告还向顾客保证，所有商品的质量都是一流的，并有制造商提供担保。当然，实际上山姆采购的商品远算不上一流。多数批发商对这样一家偏远地区新开的店还说不上有信心，根本不愿建立供货关系，而山姆为压低采购价，也不得不采取只要便宜，能买到什么就是什么的办法。事实上，山姆已经朝这个方向努力。
商店的装修和设施与一般百货店比，也只能算是简陋和勉强可用。水泥地面，木制柜台和货架，所有商品几乎都是随便堆在柜台上，营业面积也只有1500平方米。不过，同样商品的售价至少比竞争对手低20％。山姆就是想确认一下：在这种只有几千居民的小镇上，通过大量进货，强力推销，低价出售，即使商店门面简陋，仍将受到顾客欢迎。结果，果真是成千上万的顾客蜂拥而至。第一年的营业额就达到70万美元。
两年后，山姆将这第一家沃尔玛百货店扩大了近400平方米；1968年、1969年又经两次扩大，总面积达到了3300平方米。在这期间，该店营业额以每年30％的速度递增。到1974年，这第一家沃尔玛店被重新安置在一幢5500平方米的新建筑里，销售额达到了540万美元。在第一家沃尔玛商店开业后的两年里，山姆安分经营，未敢像以前那样大肆扩张。待经营步人正轨、逐渐积累了在百货业的经验后，山姆又禁不住回到了以往那种大举扩张的“老路”上。
真正的“沃尔玛”
据早期沃尔玛公司合伙人李·史密斯回忆：因为罗杰斯镇已有一家别人管理的本·富兰克林特许经营后，而当我们在这儿开设沃尔玛商店时，实际上是捅了马蜂窝。我还清晰地记得商店开张那天的情况。在购物者的人群中，出现了一群来自芝加哥的本·富兰克林总公司的官员都穿着细条西装。他们像一支军事仪仗队那样齐步行进，站在商店门前问我，“沃尔顿先生在哪里？”他们的表情冰冷，脸色要多难看就有多难看。他们朝着山姆的办公室一言不发地走了进去。大约半小时之后，他们又回到店门口，然后不作告别就整步离开了。几分钟后，山姆走过来告诉惠特克和我说，他们下了最后通碟：不准再建更多的沃尔玛商店。那些人感觉受到了威胁，因为他们在所有这些本·富兰克林特许经营店中都有股份。但是，山姆并不是那种可以让人随意摆布的人。新的沃尔玛商店在第一年，商店销售额就达到了70万美元，大体上是本·富兰克林店的3倍。就在同时，在圣·罗伯特的沃尔顿家族中心百货店，一年销售额则接近了200万美元。还是在沃尔玛隆重开业那天，从芝加哥来的巴特勒兄弟公司经理们，板着面孔在商店里巡回，他们的心里一定不是滋味。沃尔玛成了迈克斯·拉赛尔的本·富兰克林特许店的直接竞争对手。巴特勒兄弟公司向他发出了最后通牒，不许再建更多的廉价商店。在以后的两年时间里，山姆·沃尔顿确实没有再开另一个沃尔玛店。但他又开了两个家族中心。
那是1962年，山姆尝试一种更大规模的经营模式，他在密苏里的圣·罗伯特开了一家面积1300平方米的商店－沃尔顿家族中心。城市本身很小，只有1500人，但却靠近福特列奥那多·伍德军事基地。商店一开始就以一种势不可挡的趋势发展。沃尔顿迅速做出决定：再开两个家族中心。其中一个在本顿威尔，而且，第二年，他要把在圣·罗伯特的商店拓展到2000平方米。那一年的销售额累计达到200万美元，在全国250多家本·富兰克林店中排名第二。
1964年8月，第一家店开业整整两年后，山姆在阿肯色的另一个小城哈里森开了第二家沃尔玛百货店。这个小城有居民6000人，位于罗杰斯以东130公里。新店面积只有约1000平方米，木制的货架来自一个破了产的杂货店，院子则是以前用作拍卖牲口的地方。
开张那天，据后来的沃尔玛集团总裁，当时是另一家连锁药店老板的大卫·格拉斯描述：他当时专程跑去观看沃尔玛新店开张的情形，看到的却是最糟糕不过的状况。几卡车西瓜堆在走道两边，由于气温高达35℃以上，西瓜一个个地开裂；停车场上还有许多驴子在大发脾气，乱作一团；进到店里，情况也好不到哪去，总之，到处都乱糟糟的。确实，看上去似乎一切都没搞对，但平均比竞争对手低20％的商品价格还是吸引来了众多的顾客踊跃购买。后来，在哈里森的这家沃尔玛第二店的面积甚至扩大到了8000多平方米。哈里森的成功对羽翼未丰的沃尔玛折扣百货公司未来的发展产生了巨大影响。沃尔顿又一次验证了自己物美价廉胜于店堂装潢的经营理念。反之，如果哈里森的经营失败，则很可能就不会有今天的沃尔玛了。
成功使山姆有条件将所获利润继续投入开新店。1964年的晚些时候，他尝试在罗杰斯附近一个较大的城镇春谷开了第三家沃尔玛后，面积约3000平方米。这时的山姆在更加坚定了小镇可以成功经营大型折扣百货店的信念的同时，又惟恐其他竞争对手也明白了这一道理后，会迅速进入各小镇。而每个小镇通常只容得下一家这种大型折扣商店。因此，他必须以尽可能快的速度扩张、开新店！
1965年，他新开1家后，1966年，2家；1967年，20家；1968年，他第一次进人密苏里州和俄克拉何马州的邻近地区，开新店5家；1969年，又是5家。这样，截止到60年代末，沃尔玛己有18家分店，其中11家在阿肯色。商店面积从1000平方米到4000平方米不等，多数在3000平方米左右。所有分店都位于人口5000到2.5万的小镇上。不过，除一个例外，沃尔玛在所在地区都是最大的非食品类零售店。沃尔玛所有的商店都位于租赁的设施内，租金一半为固定的，另一半根据年营业额的一定比例缴纳，税金、保险和维修则由屋主负责。以1970年度为例，总租金500万美元，相当于每平方米10美元。商店通常在早9：00开门，晚9：00关门，一周营业6天。购买是自助服务式，当然也有销售人员随时准备提供帮助。付款以现金为主，使用信用卡转账的大致只占总销售额的3％。在财力允许的条件下，山姆也不断扩大商店营业面积并改进营业设施，如普遍安装了空调，更新了现代化的货架，一些新店的服饰区还铺上了地毯。与此同时，山姆继续经营他的杂货连锁店，但分店数量不再发展，其营业额在沃尔玛集团总营业额中的比重不断下降。例如，1967年，杂货连锁店占公司总销售额的42％，利润的57％；3年后，销售收入比重降至26％，利润比重降至20％。
1969年11月，公司在本顿威尔城南1.6公里处铁路线旁建起了自己的总部，占地5万多平方米，建筑面积约6500平方米，其中5500平方米为配送中心，1000平方米办公用房，建筑总花费52.5万美元。据估计，这个配送中心当时能处理全公司采购、配送商品的40％。山姆显然从未考虑过在其他地方建他的总部，他喜欢本顿威尔这乡下地方，喜欢这儿的山、丛林和农场。数年后在被问及为什么一直呆在本顿威尔时，山姆回答说：“从本顿威尔搬走？除非破产，那将是我们愿做的最后一件事。我们能做的最好的一件事就是在这偏僻的丘陵中最终建起了一家大公司。当人们来到这儿，找到我们时，他们会感到惊讶和疑虑，但我们喜欢呆在这儿，那是由我们的信念、由人们对我们的支持决定的，这比搬到芝加哥去好得多……”
此时的山姆已有能力雇用更多的人手和有特殊才能的管理人员了。公司此时聘有650位全时雇员，其中包括33位分店经理、45位助理经理、9位主管和采购人员。他付给他的管理人员相当高的薪水，但作为回报，他们确实也要非常努力。
纵观整个60年代，沃尔玛公司的经营业绩不俗。60年代初，山姆只有十几家小杂货店，到1970年，店铺总数增至32家，包括14家杂货店和18家沃尔玛百货店；销售收入从300万美元增至3000万美元，增加近10倍；纯收入也从十几万美元增至124万美元，亦增长了近10倍。
不过，沃尔玛发展的速度此时主要还是与自己的过去相比，而在商业专家的眼中，其整体规模，以及分店均集中于阿肯色西北部本顿威尔周围百里以内小镇上的事实，使沃尔玛看上去只是“美国南部山区乡下人开的时髦女服店”。当然，此后不到10年，沃尔玛的发展就会使这些嘲笑者大跌眼镜，转而赞赏山姆和山姆等一群“乡下人”办的沃尔玛了不得，但这在当时没人会相信。
这时，我们开始看到一个真正的沃尔玛。
