70年代初期，沃尔玛的成长与整个折扣百货业的发展基本平行。经过60年代的迅猛扩张，到70年代初，折扣百货业已超过传统百货公司成为全美零售业中的主导力量。以1973年为例，该年全美已有160家折扣百货零售公司，6500家商店，年销售额380亿美元，占了一般商品市场年销售额的20％。
以折扣百货业的老大凯玛特为例，70年代初期，它发展十分顺利，已成为零售业巨人，受到许多人，包括山姆的高度评价。实际上，山姆承认，在最初进人折扣百货业的时期中，他一直模仿凯玛特的经营策略，它的商品组合、店堂布置和展示，甚至说曾一度感到凯玛特是如此优秀，沃尔玛根本不是它的竞争对手。
与此同时，其他一些著名的大百货或折扣百货连锁公司也都因遇到这样或那样的麻烦而止步不前，如最大百货公司西尔斯、彭尼、吉伯森和蒙哥马利·沃德，而沃尔玛却一路前行，1975年分店数达到100家，进入第八个州密西西比，销售收入2.36亿美元，较上年增长41％，净利润在改变了库存成本计算方法后，仍增长了40％以上。沃尔玛在整个零售业困难时期的突出表现促使分析家们得出结论：它的成就确实不同凡响。
与此同时，沃尔玛仍在继续成功地扩张。1976年，新增几家后，进入第九个州——得克萨斯，年销售额3.4亿美元，又较上年增长44％。为加速扩张，公司开始尝试通过购并经营不善的公司扩大自身。1975年，沃尔玛从一家位于小石城的名为霍华德－吉伯克的公司买下3家折扣百货店；1977年，从收购位于密苏里州的摩尔公司得到16家分店，并进入北方的伊利诺伊州。
整个70年代，沃尔玛的销售收人和纯收人均以每年40％的速率增长着。截至1980年财政年度，分店数已达276家，年营业收入12.48亿美元，纯收入4100万美元，分别是10年前的40倍和35倍。在数目扩展的同时，从70年代中期开始，公司还开始有计划地为提高店内装修水平和商品档次投资。如用更柔和、明亮的颜色代替原来暗灰的内墙涂色；清除剩下的老式木制货架；在需要的售货区域铺上地毯。商品的品质、档次也明显提高，特别是逐渐淘汰了较便宜的杂牌服装，代之以质量较高的品牌服装。在折扣商店搞这种提升商品档次的做法相当冒险，不过，山姆还是成功了，整修一新的店堂吸引了更多的购物者。公司70年代末期采取的另一项措施是将原来出租给外面公司进店经营的那些商品全部收回。沃尔玛过去为节省投资，通常将店内的药品部、汽车服务中心、珠宝和鞋柜台出租给外面的公司进店经营，公司收取它们销售额的5％—12％作为回报。1978年，沃尔玛决定收回所有这些柜台自己经营。
到1979年，沃尔玛的所有分店都已安装了空调和新式货架，每家分店的平均营业面积达4200平方米，分36个商品部，经营相似的商品组合，商品品种共约30万种，比一般折扣百货店经营的品种多得多。多数商品是全国性品牌，只有极少数使用公司自有品牌。各店每日从早9：00开到晚9：00，一周营业6天，在法律允许的地区，周日下午亦营业。
1977年，著名的《福布斯》杂志（Forbes）在一项对全国主要折扣百货店、百货公司和小百货连锁店的调查比较中，沃尔玛被评为股票回报率、投资回报率、销售收人和利润增长率四项第一。在接下来的几年里，沃尔玛继续被评为第一。回顾70年代的10年，沃尔玛从1976年的18家分店发展到1980年的276家分店，总营业面积117万平方米，每店平均4200平方米；销售收入从1970年的3100万美元增至1980年的12.48亿美元，同期净利润从120万美元增至4100万美元，二者的年均增长速度都超过了40％。这些成就使沃尔玛一跃成为全美最年轻的年销售收入超10亿美元的零售公司，也是惟一的年销售收入超10亿美元的区域性零售公司和成长最快的、领先的区域性折扣百货公司。至此，沃尔玛已从10年前偏居阿肯色州西北部一隅、默默无闻的乡下人经营的廉价品小公司跃入全美最大的50家零售公司的行列，山姆也被《零售周刊》评为1979年零售年度人物。
不过，与沃尔玛80年代所取得的更大得多的成就相比，70年代的一切还只是一段小小的序曲。但是，区域霸主也是沃尔玛成功的又一个台阶。
经营制胜
一、低价
沃尔玛的成功，很大程度上归功于它的低价策略，而这一策略是如何产生的呢？让我们来看一下吧。
沃尔玛起步于美国中部偏远小镇，在这里，无论从顾客还是商品供应方面来说都无法与大城市相比。作为独立的零售商，山姆必须找到切合小镇实际的发展战略，那就是低成本，低售价、高数量销售。于是，山姆在开设正式的廉价商店之前的很长一段时期里，一直都这么做。然而，什么是折价销售呢？
概括地说，比起一般的减价让利活动，折价销售作为一种特定的销售方式，实施起来要更长期，更稳定，也更需要整个经营管理过程中前后各个环节的默契配合。
折价销售中的商品的价格必须十分低廉。为此，山姆一般的做法是：在商品进店后，首先列出发票上的进货价，然后根据对同业的调查估计出该商品的一般价格，最后再在这两个价格之间找出一个中间价作为沃尔玛对这一商品的售价。比方说，价目表上某货品的市场价格是1.98美元，但沃尔玛在进货时实际只支付了0.5美元。那么，山姆就要通过比较来确定商品卖出价，而且价格比一般价格低。实际中就有这种情况，员工认为，既然原来的价格是1.98元，那么为什么不可以按1.25元出售呢。尽管这个价格已大大低于市价，已很具竞争力了，但山姆确定的价格比这个还要低，其标准一般比进价高30％，然而这样以来，利润就会很低。
对此山姆的看法是：“不管你为此支付了多少费用，如果我们得到了一大笔好处，那么，应把这些好处让给顾客。”
因此，我们可以发现，折价销售尽管表面上看起来无非也就是减价让利，其实与减价让利的有很大的差异，比如周期性的或不定期的减价活动，往往是为了通过一次性的“甩卖”，达到商家在特定时期的某一特定的促销目的。比如，换季清仓，宣传新产品，推销滞销产品等等。而折价是一种长期的稳定地让利，即通过尽了全力地压低价格来保证数量，从而保证利润总量，同时保证客源。也就是说，让顾客对该商店形成一种固定的认识它的商品在任何时候都很便宜。由此不断地强化这一信息，使顾客对商店形成一种信赖感，就像人们一想到沃尔玛商店就会想到低廉的价格，而且，他们完全可以确信不可能在其他任何地方发现更便宜的售价了，从而成为沃尔玛的固定顾客。
山姆常对员工说：“要记住，你是在为顾客着想，你的减价行为并不是在为诱骗他们花更多的钱而进行的，而是要让他们的的确确地感受到你是在低价经营。”沃尔玛与其他折扣店有何不同呢？沃尔玛的与众不同之处，是想尽一切办法，在进货渠道、分销方式、营销费用以及行政开支等各个环节节省资金，降低成本再把这种节约平均在每件商品中，体现在商品的价格上，而不是只追求高利润，这样，沃尔玛的商品，才能保证最低的价格。山姆一直强调，要重视每一分钱的价值，因为沃尔玛的服务宗旨之一，就是帮每一位进店购物的顾客省钱。每多省下一分钱，就多赢得顾客一份信任。因此，山姆要求每一个采购人员，在采购货物时态度要坚决。他告诫说：“你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取最低的价钱。”一般而言，沃尔玛是这样采购货物的：首先与厂家谈判讨论价格，一旦达成交易，总部便通知厂商，把货品直接发送到沃尔玛配送中心，再由沃尔玛公司的发货中心和强大的运输车队及时保质保量地送货至各家商店。
二、仓储式经营
沃尔玛为了在商品销售成本上充分体现规模效益，往往采取仓储式经营来提高效率。
例如，山姆会员店内要尽量利用所有的货架空间，储存和陈列商品。价格也不是标在每件商品上，而是统一标在货架上，这样简单醒目，便于统计。
上述三个方面在保证商品价格方面均起着很重要的作用，其中，采购环节最为关键。沃尔玛在对待供应商问题上态度坚决，对他们毫不相让。
早在山姆开始设富兰克林小店时，山姆就设法绕过加盟连锁店时的承诺，必须有80％货物从总店采购，并支付佣金。他总是设法自己开着车到田纳西寻找各种便宜的货源，千方百计地直接从制造商处进货。在折扣百货业初期，零售业的供货来源全由中间商提供，为此零售店要损失15％作为中间商的佣金，这样导致一些折扣百货店商品的价格比传统百货公司的还贵。而山姆认为，只有那些真正有助于提高本公司采购效率，或降低采购成本的中间商，才能得到合理的佣金，否则，最好是绕过中间商，直接向制造商采购。
山姆说到做到。20世纪80年代沃尔玛扩张期，山姆力求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2％－6％，如果制造商不同意，沃尔玛就中止与其做生意。这样做的目的是为了减少进价，不必付给中间商佣金。由于沃尔玛令人羡慕的销售能力，各制造商都纷纷派销售主管赴本顿威尔商谈具体条件。山姆回忆说，在沃尔玛的销售额达到10亿美元之前，许多供应商只将其视作阿肯色州偏僻地区的小店，对于他的直接进货的要求往往不理不睬。而到80年代初，沃尔玛的销售规模已超过10亿美元，且年均增长30％以上，这时的供应商已不能忽视它了。
当然，也有一些供应商因怕引起连锁反应不同意减价。1986年，约1000家制造商组成制造商代表组织，开始在全国新闻界展开一场谴责沃尔玛的宣传运动，如在《华尔街》杂志刊登全页广告，谴责沃尔玛越过制造商销售代理直接进货的政策。
沃尔玛与制造商之间冲突不断，还有一个原因是在于沃尔玛采购人员的强硬态度。公司规定采购人员不得接受免费餐或供货方代表的任何礼物，以避免任何可能损害公司利益的事情发生。沃尔玛还要求供应商派代表来本顿威尔的总部谈生意，而不是自己派员去供应商处。这样招致许多制造商的不满，有人甚至称沃尔玛为“最粗暴的客户”。这种对抗当然对沃尔玛不利，于是，山姆也想要改变这种状况。到80年代末，技术进步提供了更多可督促制造商降低成本、削减价格的手段，因此也不再需要早期的那种强硬对抗，沃尔玛开始全面改善与供应商的关系，主要是通过计算机联网和电子数据交换系统与供应商分享信息，从而建立起伙伴关系。其中鲜明的例子就是皇后公司与沃尔玛的合作。两公司的计算机进行联网，让供应商随时了解其商品在沃尔玛各分店的销售和库存变动情况，据此调整公司的生产和发货，从而将效率提至最高，成本降至最低。所以，实际上许多主要供应商在沃尔玛的本顿威尔总部都有长驻代表，从那里就直接协调了公司生产、发货与沃尔玛订货的关系，也就不再需要中间商了。
沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一做法是为一些沃尔玛的大型供应商安排适当空间展示他们的产品，有时甚至让他们自行布置展区，以在店内造成一种更吸引人、更专业化的购物环境，与百货公司和专业店争夺顾客。
沃尔玛与关键供应商建立伙伴关系的努力收到了良好的效果，不仅协调了公司的发展，也为商品的高质量、低价格带来了保证。
三、广告妙用
沃尔玛是一家很特殊的公司，特殊之处的其中之一是，它很少做广告，即使做广告也投入不多，从而节省了大量的广告费。
早期的发展中沃尔玛公司通过电视和报纸广告来提醒顾客，称沃尔玛一向采取低价策略，而且将一如既往；或者干脆声明：“我们总是用低价供应你所信赖的品牌，总是如此。”这种简单明了的广告形式给顾客很深的印象。等到市场做大了，商店多了时，沃尔玛就开始使用电视广告，但无线电广播广告则很少问津。沃尔玛公司的分店经理严格细致地规划广告费用，一切都从有利竞争的角度来考虑。据统计，沃尔玛公司的广告投入，仅仅是营业额的0.5％。1990年，沃尔玛全年的广告费为1.69亿美元。这时，沃尔玛的销售额已是全行业第一。相比之下，排名第二的凯马特与排名第三的西尔斯都投入巨资进行广告宣传，平均估计，每一美元中他们用2.5％和3.8％用于广告。而从回收来看，沃尔玛公司每花一美元广告费，就可以回收192.85元的营业额。这比凯马特与西尔斯收获的都多。
分析家甚至认为，尽管沃尔玛公司广告投入少，但这不等于它的广告效应就停止了，它只不过转化到另一层面而已。
沃尔玛公司业务营销副总裁保罗·海曼说，沃尔玛公司在广告上的经费的确有限，但沃尔玛的目标就是尽可能压低广告费用，广告费越低，就越能用低价商品回报顾客，使他们一而再、再而三地回头购买，而他也承认，广告是主要的策略，是与未来和潜在的消费者的沟通方式之一，因此不可能是全不用，只是规模、程度不同罢了。
在贯彻低价原则的过程中沃尔玛还很注重自己的“广告”商品。所谓“广告”商品就是指每家商店的主导商品，也叫“形象”商品。在不同经营风格的商店，会选出不同的主导商品。而在早期廉价商店里，“广告”商品往往是那些保健品和美容护肤品，如牙膏、牙刷、止痛药、洗发膏等等。他们本身的单价就不高，而且是人们日常生活的必需品。这样的小商品几乎到处都可以买到，而且品质都相差无几。而选择“广告”商品并非是盲目的，这些商品必须有其自身的特殊点，它们作为“广告”商品是有充分的理由的：比如，本身价值不能太高，这样按一定比例下压价的绝对数实际不会很大，这样商家在减价时损失也不会很大。同时，由于这些商品的品质都大同小异，那么人们在选购它们时就不那么在乎品牌之间的比较了，价格才是他们最关心的。
