这些商品都很普通，因此几乎任何一家商店都不具有什么明显的基于商品本身的垄断优势，所以这些商品都会在每个商店里出现。作为生活必需品，人们对其需求是长期的，也是大量的，这就为薄利多销提供了可能性。同时，由于与日常生活密切相关，人们对它的关注也就更多一些，他的价格将会很大程度地影响人们对商店其他商品价格的评价。沃尔玛公司的基本思想就是通过把这些商品的定价压到低于成本的水平来吸引顾客进入商店。因此，这些商品本身并无利润可言，但可以起到广告的作用，吸引大量顾客来到店中，同时也会购买其他商品。这就是这些商品用来被称为“形象”商品的原因。
为了不必因“广告”商品过于多而损失利润，同时又保持其广告作用，沃尔玛商店想出一个很巧妙的方法。那就是周期性地轮换“广告”商品：每一个时期内只选取其中的1－2种商品大幅让利，并将其摆放在显要的位置上，大肆宣传。这样做的结果是某一时期因为人们会尽量在一种商品降价最低时去购买它，使这种商品成为真正的核心。例如，有一回，沃尔玛决定将防冻剂和牙膏作为该季的主导商品。所以，他们进了两三卡车的普菜斯通防冻剂和克里斯特牙膏，然后以每加仑防冻剂1美元，而每支牙膏27美分的特惠价出售。
这样的结果是，顾客从四面八方赶来，而且人数如此之多，以至于最后不得不出动消防队上门来维持秩序。消防队要求沃尔玛每次先把门打开五分钟，让顾客进去之后再关上门，等一批顾客买完东西之后再开门放进下一批顾客。
沃尔玛的店员们站在收款机后头，个个忙得四脚朝天，就连山姆本人也随手抓起一只工具箱，权充现金出纳机，以尽可能快地给顾客结账。结果在那些日子里，不仅是牙膏和防冻剂，实际上是商店里所有商品的销售量都飞快地上升，利润达到了很高的水平。有人说，沃尔玛的广告就是顾客的嘴巴和耳朵，依靠传递的效应，达到广告的作用。因此，由于有低价销售的吸引，沃尔玛公司就用不着花太多的时间去制定各式各样的促销计划，也不用做太多的宣传广告。沃尔玛在零售业同行中，是广告花费最少的，比凯马特少，比西尔斯更少，而销售额却是最大的。真正的源泉，还在于它的价格是最低，同时服务是最好的。
四、精兵简政，轻装前进
作为一家大公司，机构臃肿是其面临的很大威胁，这会制约公司的发展，甚至导致其落后。20世纪70年代西尔斯一系列的错误决策和反应迟钝，就与其笨重的管理结构、过多的管理层次有关。这种官僚化不仅拖延了决策时间，也消耗了大量资金和精力。
五、高速流转以求降低成本
20世纪70年代，整个零售业行业都遭遇挫折，大型连锁店，如西尔斯、凯玛特因多种原因，净利润均在下滑。略小一点的彭尼、吉伯森和蒙哥马利在70年代末也遇到种种麻烦，还有一批折扣百货连锁店因业内的激烈竞争而倒闭。这些商店共同遭遇挫折的一个原因是，配送效率都下降了。
而在小镇上发展的沃尔玛却末遇到太多挑战，一路顺利发展。多数情况下，沃尔玛店是周围几十公里内最大的综合性商店，在社区内占据统治地位，因此不仅有能力吸引小镇的顾客，而且吸引了周围广大地区的顾客。另外，由于它建店的地址选在小镇，其各基建店费用很低。此外，还有令其发展的重要原因是它有功能强大且完善的配送体系，使其能灵活快速地运营。最初10年，公司几乎一直是在围绕本顿威尔周围即车程500公里左右的范围内建分店，不超过自己的配送能力。然后在边缘地区之外筹建另一配送中心，再在该配送中心的有效供应范围内发展。这种扩张是策略化的，并且总是由里向外递进发展。同时也可以看到，它的配送中心是决定它扩张步伐与规模的重要因素。山姆说：“我们在一个紧凑的地理区域内充分发展，比任何其他连锁公司设立更多的分店，能节省资金并增加顾客对我们的认知。同时也可以降低成本，因为，我们的供贷系统可以全面发挥作用。”
竞争与扩展
20世纪50年代，折扣百货企业开始在美国发展。进入60年代，折扣百货业进入快速发展期。此时，有几家大规模的公司，是山姆扩张道路上最强劲的对手。
首先是原杂货连锁店的巨人克里斯吉公司。
1962年3月1日，克里斯吉公司在北部密歇根州底特律市郊的花园开了它的第一家折扣百货店，就是前文所提到的凯玛特。由于总公司实力强大，到第二年底，凯玛特名下的连锁店就达50家；5年后，扩展到250家，平均每店营业面积约1万平方米，总营业额达8亿美元。与之相比，沃尔玛当时还只扩张到9家分店，总营业额不过900万美元。其次是另一家著名的连锁店公司伍尔沃思，在俄亥俄州哥伦布开设了一家名为伍尔克的折扣店。至1968年底已发展为92家分店，每店营业面积都在1－7万平方米左右。
但在建立初期，这些公司的折扣店，也都面临类似的问题：单个小杂货店的营业面积太小，而成本上升；面临超市及药店连锁店的竞争等等。
于是，这些折扣店都开始转向单店大规模经营，并以极快速度扩张。一开始，它们均集中于大中城市郊区的购物中心附近，但为了竞争和开辟新市场，它们也逐渐进人较小的城市。如伍尔沃思60年代中就开始在人口2.5万－7.5万的小城市里建造营业面积为6000平方米－7000平方米的规模较小的折扣百货店。一家总部设在加州对迭戈的费马特公司，此时甚至已进入了人口只有1.2万－3.5万的小镇。据统计，1960年，美国折扣百货店的数量为1329家，1966年底增至3503家；单店户均营业面积从3500平方米增至6000平方米；每店平均营业额从148万美元增至428万美元；行业总营业额从20亿美元增至150亿美元，整整扩大了6.5倍。两家最大公司的年营业额已达10亿美元；分店数最多的8家公司，每家都有50家以上的分店。虽说75％的分店属于只有不超过3家分店的小公司，但它们在1966年折扣百货业总营业额中的比重还不到28％，即占分店总数3／4的小公司，在总营业额中的比重只有1／4略强。山姆的公司就属于这种小公司，较小的规模使它很难与大公司匹敌，只有不断扩张才有出路。
然而，此时最大的困难在于，沃尔玛的扩张速度已经超过了山姆所能借到资金的增长速度。他己举债几百万美元。虽然他的资产总是高于负债，但由于借债太多，很少再有金融公司愿意借钱给他了。此时惟一的出路，只有让公司股票上市。
同时，从地域发展来看，沃尔玛也在扩大经营范围。沃尔玛的分店从阿肯色州西北角的本顿威尔周围百公里内的小镇上，开始向外拓展。先是俄克拉何马，然后是密苏里，第23家分店则开在了路易斯安那州的拉斯顿，再从堪萨斯州一路向北一直扩展到内布拉斯加州。沃尔玛之所以能以这么快的速度扩张，与当时美国的经济发展和同行业折扣店的经营状况有很大关系。60年代－70年代是百货业的迅速发展时期。据统计，在1973年全美已有160家折扣百货零售公司，6500家商店，年销售额280亿美元，占了一般商品市场年销售额的20％。即使是一些大的折扣公司也不例外。此时，只有沃尔玛的经营较为成功，并且加快了自己的扩张。1975年分店数达到100家，进入第八个州密西西比，销售收入2.36亿美元。1976年，新增25家店，遍布九个州，年销额达到3.4亿美元，在整个行业的困难时期却获得如此的成功，沃尔玛不禁让世人刮目相看。
这一切，已是很大的成就了。
当山姆年过六旬时，他对零售业的热情却比他年轻时还要炽热，他的事业，也在逐步发展壮大。此时，走过了70年代，山姆开始在80年代一展拳脚了。
1981年初，沃尔玛共计有330家分店，销售收入16亿美元，纯收入8300万美元。它的发展战略核心是向全国扩展，同全国零售性大企业竞争。虽然此时，沃尔玛在全美最大零售企业排行榜中仅名列第33位，其销售收入，只及位居第一的酉尔斯公司销售收人的的9％；与折扣百货连锁业的老大凯玛特比，也只有其销售收入的10％。然而，另一组数字却给了山姆很大信心：西尔斯公司销售年增长率几乎为零，凯玛特也只有9％，而沃尔玛则达到了40％。
黄金时期
沃尔玛实现真正的飞跃是在80年代，可以称为沃尔玛的黄金时期。1981年初，沃尔玛共计有330家分店，销售收入16亿美元，纯收入8300万美元。不过，在全美最大零售企业排行榜中仅名列第33位。与位居第一的西尔斯公司比，销售收入只及后者的9％；与折扣百货连锁业的老大凯玛特比，也只有其销售收入的11％。然而1990年财政年度，即80年代结束时，沃尔玛已有1402家分店，分布在29个州，年销售收入258亿美元，净收入10亿美元，总营业面积近1000万平方米。沃尔玛每年超过40％的递增速度令人叹为观止，大大高于凯玛特的9％的增长速度，更别提几乎停滞不前的西尔斯了。沃尔玛的前途充满希望。现在，作为纵横美国中西部10个州的全国最大的区域性折扣百货连锁公司，沃尔玛已羽翼丰满，该向全国扩展，挑战全国性零售巨头了。这就是80年代沃尔玛发展战略的核心，已年过六旬的山姆为此跃跃欲试。
