1981年，一家总部位于阿肯色以东田纳西州纳什维尔镇的南部地区的折扣百货连锁公司出现亏损，有意出售。田纳西州在密西西比河以东，在美国传统的地理区域划分概念中属于南部。该公司在该地区势力强大，共有120家分店。当时美国东部的居民还很少听说过沃尔玛，即使听说过也总以为它位于南部，但实际上沃尔玛一直在中西部发展（老中西部的概念在美国基本指密西西比河以西），在密西西比河以东几乎还没有分店。因此，山姆很想借此次购并的机会进入南部，实现公司在地域上的一次突破。此外，当时凯玛特也还没有进入南部，山姆希望赶在凯玛特之前进入该地区。但这家公司又实在太大了，它有100多家分店，分布在东南部9个州，吞下去之后不知能否消化。犹豫了两年之后，公司执行委员会终于投票表决，结果极具戏剧性——50：50，山姆还握有最后一票。最后，他投下了起决定意义的赞成票。
沃尔玛通过这次并购进人了东南部地区，包括亚拉巴马州、南卡罗来纳州和佐治亚州。沃尔玛关闭了被并购公司的总部和14家处于与沃尔玛现有分店直接竞争位置的分店，然后将余下的92家分店中的50家进行了装修改造。整体估算下来，购买加改造费用比沃尔玛从头开办这些店可节省680万美元；更重要的是使公司赢得了时间，可立刻获得如此之多的分店而不必花费数年一家家地从选点开始，并赶在凯玛特之前进入东南部，占据了先入为主的优势；还有一点，重要的是，为沃尔玛进入东南部地区剪除了一个竞争对手。此次并购还使沃尔玛获得了并购较大公司的经验和信心。此后，公司即以每年100家，有时甚至是150家分店的速度急剧扩张，其中相当部分是通过并购实现的。
这次并购后，沃尔玛的分店数达到了349家，分布在北到伊利诺伊，南到得克萨斯，东到南卡罗来纳的共计13个州的土地上，销售收入也跃至24亿美元，成为当时全美第二大折扣百货连锁公司，已直逼位居第一的凯玛特。
实际上当时行业整体发展并不如意。80年代初，整个折扣百货业虽然仍在发展，但势头已有所减弱。1981一1982年的经济衰退和通货膨胀导致劳动力价格、能源和其他成本上升，这对以低成本、低价竞争为特点的折扣百货业无疑是一个严重的挑战。另方面，经过60一70年代的成长，原在各自地区成功发展的折扣百货连锁公司，都开始跃跃欲试地企图通过并购弱小者冲出本地区，因此业内竞争十分激烈。激烈的竞争使沃尔玛许多竞争对手倒闭或者转投其他行业。1982年，两家折扣百货连锁业先锋，一家70年代初名列全行业第四的考维特公司被迫退出，另一家卡尔多公司被戴顿公司经营的塔吉特连锁集团吞并。另一些著名的公司如与沃尔玛同年进入折扣百货业的伍尔沃思公司也放弃了折扣百货业，关闭了它的伍尔柯连锁店；秋天，伏奈多公司亦关门大吉；就是折扣百货业的龙头凯玛特，80年代初的销售收入增长速度亦降到了最低点。但沃尔玛却继续保持了其低成本和高速成长。1983年，沃尔玛已有551家分店，其中50家分布在俄克拉何马、路易斯安那和得克萨斯，经营重心仍在传统中西部地区的南部。用山姆的话说：“这是我干得最好的州”。为保证供货，公司已建有6个配送中心，全年销售达33.7亿美元，利润1.24亿美元，分别比上年增长37.8％和近50％。在单项记录上，沃尔玛也大大优于其他零售公司，如每平方米销售额，沃尔玛为1560美元，而行业平均仅1130美元。这一时期沃尔玛成功的秘诀，简单地说，就是在更大规模上应用山姆有效管理的基本原则：在现有分店保持管理高效率，改进并购店的经营管理，以及继续在主要零售商忽视的小镇开新店。如山姆所说，在这些社区里，有比人们想像得到的更多的商业机会。实际上，直到此时，沃尔玛大多数的分店仍分布在只有5千至2.5万居民的小镇上，这些分店所在地没有任何同类零售企业的竞争。在这些几乎没有竞争对手的小镇里，沃尔玛的销售额通常占到当地总零售额的10一20％。1985年，沃尔玛的分店数增至745家，分布在20个州，北到艾奥瓦州，西南进了新墨西哥，东部进了更靠近东北人口稠密核心地区的北卡罗来纳和弗吉尼亚。年销售收入达到64亿美元，纯收入2.71亿美元，分别比5年前增长400％和327％。显然，这时的沃尔玛已称得上是一家零售业大公司了。
该年还代表了沃尔玛扩张史上的一个转折点：过去10年里，公司销售额和利润分别以年均39％和43％的速率递增。这种持续的增长巩固了沃尔玛在区域市场的统治地位；同时也增强了公司管理层的信心：只要继续依靠那些已证明成功的发展和经营管理模式，沃尔玛完全有能力扩展到全国去。1985年，公司在中西部靠北的艾奥瓦州建了一个配送中心，清楚地表明了公司未来的扩张计划，向未来在中西部北部的伊利诺伊、艾奥瓦和印第安纳各州的新店提供服务。
在向全国扩张时，一般地说，沃尔玛反对跨州跳跃式的发展或兼并，公司总是首先向已进入地区的周围发展，或在现有配送中心的500余公里（300公里，即一天车程）半径内发展。从1984年开始，公司不仅加快增建折扣百货分店，同时还开始一项通过多样化扩张的计划。一种是大型仓储式批发俱乐部，另一种是小型的折扣价药店。第二年，又增加了工艺品商店。这些都是一种尝试，尤其是前者，主要为进入较大的人口密集的城市地区服务。
为了成为全国性公司，1985年也是沃尔玛加快向较大城市扩张的一年。这可以从公司每店平均营业面积的增长中反映出来，因为公司在进入人口较密集地区时，采用了扩大店面的做法。
1980年，沃尔玛每店平均营业面积只有4400平方米，1985年就增至6000平方米以上，一些大店甚至达到近8000平方米。对大城市采取的另一办法是围绕它建若干郊区分店，一方面，迎合了城市人口大量搬往郊区居住的倾向；另一方面，又能继续保持沃尔玛店的低成本经营。公司高级主管称之为，我们总是包围城市。这很像毛泽东的战略，用农村包围城市，最后夺取城市。
1986年，沃尔玛进入中西部地区最北面靠近大湖区的威斯康星州，第二年进人近邻威斯康星以西的明尼苏达州。那是另一家成功的大折扣百货连锁集团塔吉特公司的故乡。这标志着沃尔玛为成为全国性公司，已不可避免地开始向业内其他大公司展开正面进攻了。
1987年，沃尔玛的分店数达到980家，分布在全美近一半的23个州，总销售收入达120亿美元，在全美零售公司排行榜上的位置升至第7位，在百货业（包括传统百货公司和折扣百货）中位居第四，前面三家公司分别是百年老店酉尔斯、凯玛特和彭尼。其中西尔斯和彭尼属于传统百货公司，只有凯玛特属于折扣百货连锁，因此，沃尔玛在折扣百货业中实际上已经名列第二了。
整个零售业，除汽车销售商保持着较高的销售增长外，全行业的销售增长率仅2％。而沃尔玛，从1978到1987年的10年间却保持了年销售收入增长38％，纯收入增长40％的速度。与之相对应，凯玛特同期的销售增长率9％，彭尼8％，伍尔沃思6％。就像日本经历了50一70年代的经济起飞，一举跨入世界经济大国的行列一样，这10年也是沃尔玛真正起飞的阶段，它一下从位居中西部偏远地区的默默无闻的廉价品商店进入了全美著名大公司的行列，同时仍保持着甚至连小公司也羡慕不已的成长速度。
1989年，沃尔玛又新进入了两个州：西部的亚利桑那和东北部的俄亥俄，紧逼东北和大西洋沿岸美国商业最发达、人口最多的地区。该年，沃尔玛成为全美第三大零售公司，同时仍是全美增长最快的公司，尽管它此时还只在全美50个州的一半州中经营。
纵观整个80年代，沃尔玛持续以每3年销售收入翻一番的速度增长，从16.5亿美元增至260亿美元，增长速度位居全美零售业之首；它还是最赚钱的零售公司，年净收入从557万美元增至10亿美元；同时，它保持着经营成本和商品加价率稳定下降，从而不断强化着自身的竞争优势地位。
80年代初，沃尔玛的经营成本约占销售收入的20％，1990年降至15％。随着费用率下降，公司主动调低商品加价率。80年代初，沃尔玛的商品加价率是27％，已经是折扣百货业中最低的一个了。1982年，由于经济衰退和公司改善购物环境，提高商品档次战略的影响，曾使商品加价率略有提升。1985年，商品加价率降至25％；80年代末，又进一步降至23％。
沃尔玛即使在不利的经济形势下也能持续高速发展，赚取利润和降低成本这一系列事实，屡屡令华尔街诸多财务专家感到不可思议，并在80年代给公司带来一系列荣誉。前述《福布斯》杂志将沃尔玛列为全美1977一1987年间，在股票回报率、投资回报率、销售增长和利润增长方面领先的零售公司。1982年，著名的《商业观察》将沃尔玛评为全美管理最佳的五家公司之一。1988年，沃尔玛被《商业周刊》再次评为1972一1987年间全美管理最优的五家公司之一。同年，它还荣获全美零售业协会颁发的1987年度最杰出零售金奖。1989年，《折扣百货新闻》杂志授予它“十年零售”特别奖，并为它发了专辑：“沃尔玛，卓越的十年”。
1988年，沃尔玛被《财富》杂志评为全美十大最卓越公司之一，排名第九。该排名经由全美8000位企业经理选出，而沃尔玛不过是一家出售廉价商品的折扣连锁公司。1989年，沃尔玛在该排名中的位置升至第五。1991年，升至第四，同时在管理质量方面被评为第一。沃尔玛公司的创始人和总裁山姆·沃尔顿，1985年10月被《福布斯》杂志列为了全美第一富豪，各种荣誉称号亦接锺而至。其中包括被《金融世界》评为1986年全美最佳主管和80年代最佳主管。这是沃尔玛走向巨人的黄金10年，它成了全国著名的大公司，它的老板成了全美最大富豪，但公司却仍像一个年轻人那样充满活力，继续保持着35以上的年增长速度和不断下降的经营成本。这正是沃尔玛可以更快发展的根本。
追上老牌零售巨人，坐上全美零售业第一把交椅，已经指日可待。
