一、戴尔文化
戴尔的销售、生产、服务及采购等部门都要围绕着客户转，进而衍生出一套按单生产模式，包括戴尔内部的资源、合作伙伴的资源及社会的资源，都要围绕着客户转起来。
戴尔模式的胜利是执行力文化落实的结果，其先在内部打造优胜劣汰的竞争力，然后是从外部获得非凡的竞争力。戴尔只有一个政治，就是Perforˉmance（业绩表现）。戴尔最大的文化特色是对客户的热忱和对业绩的向往，一个人要想在戴尔生存，必须对高目标有一种偏执的跟从。
（一）微利时代的铁血赢家
Direcl and Lowpricemade Powerful Dell
1．一切围绕着客户转
客户体验是戴尔非常重视的。要把握客户需求是很难的，没有什么比把握客户需求变化更难的事。过去的工厂只关注生产，现在戴尔关注的是怎么按照已经获得的需求组织生产，怎么获取订单。戴尔的销售、生产、服务及采购等部门都要围绕着客户转，进而衍生出一整套按单生产模式，包括戴尔内部的资源、合作伙伴的资源及外部社会的资源，都要以客户为中心转起来。
以客户资源整合其他资源是戴尔公司追求的目标，并让每一个员工深入观念深处。戴尔强调“要以持之以恒的客户热忱，赢得客户的信任。”戴尔已经确立以“赢得客户信任”为经营主轴，致力于营造“独特客户体验”，使得整个公司保持着高昂的效率和求胜的斗志。
2．反馈文化
为什么企业能够成功或者失败？迈克尔认为，主要是企业家对所处环境认识的差异。戴尔对客户价值理解深刻，比市场的其他参与者要早得多。许多企业也说，“客户至上”，这只是一种尊敬客户的态度。戴尔则更进一步，反复向员工强调“倾听客户意见”，核心问题不是怎样说服客户，而是要以谦卑的心态听客户说，在听的过程中，捕捉商业机会。
戴尔强调要注意客户的反馈，要照顾客户的情绪，要把握客户的动向等。当有人问戴尔的“赚钱秘诀”时，迈克尔说，我并没有什么商业基因，只不过是善于把实际中存在的现象总结出来，并让我的团队认真执行罢了。人是受环境影响的，并对所在的环境总是不断地学习，总是不断地表示出好奇心，有了这种好奇心，就容易对事情有兴趣。
渗透员工观念的客户导向。戴尔模式不光要打造出强大的运营系统，还在于要用戴尔理念武装人才，对直接模式要不折不扣地执行。让客户价值深入每一个人的内心，使每一个业务环节都要满足客户价值，每一个人要按照预先设计的程序、责任来满足客户需求，戴尔经理人的重要工作是要如何打动客户接受戴尔模式，认同戴尔文化，同时为戴尔凝集订单。每一个公司都说要培养“客户导向”观念，但戴尔通过以因特网为基础打造强势的客户关系。让每一个员工树立完全的客户观念，如接听电话、生产产品和研发产品、采购零配件等，也要树立客户观念，这要花费大量时间，但很关键。从一开始，戴尔给员工灌输以“直接做客户”为核心的经营观念，正如符标榜所说的那样，“在戴尔，新人刚进来的两三个星期除了培训，还是培训，内容只有一个——Customfocus（客户聚焦）。”
3．客户忠诚度
戴尔教育每一个员工要重视客户忠诚度。厂商向客户卖自己的产品，客户是否对这个产品满意，当他再去买同质产品时，他们是否再回来找厂商，这是厂商做得是否成功的关键。以客户忠诚度和利润率方面领先的指标来判断，戴尔已经是世界第一位了。在戴尔的压力下，惠普和康柏两个做得不好的竞争对手，想通过合并做得更大，但没有做得更好。原先预计的是“1+1>；2”，实际操作中已演变成了“1+1<；2”。随着时间的推移，戴尔把经营重点首先放在客户体验、客户忠诚度等方面，然后才是利润。这两个方面做得好，戴尔获得了市场份额方面的领导地位，同时也获得了很好的利润。
4．拿回客户的信任
戴尔要求员工要注意倾听客户的想法。在开发客户时，要尊重客户的想法，要学会听。有位戴尔的客户说：“我们对公司名气、背景及价格一般都不看，要想成交先看人。我们前三次都不谈产品，如果一上来就贪单子大小，然后说得天花乱坠，那么容易引起警惕。只有真诚合作，实实在在，才有合作的可能。”这个故事被戴尔的许多经理人铭记在心。中科院某客户说：“我最欣赏戴尔的一点，他不是强行要给你这样那样的理念，不是老想把最新的产品推销给你，而是真正跟着用户走，对客户的需求理解很深，与客户紧紧捆绑在一起。”有客户说：“戴尔产品的质量确实过硬，我们前后用了100多台戴尔电脑，每一次采购都和需求比较吻合，戴尔为这一百台电脑提供的服务几乎是零，因为几乎没有出过什么故障。”
跟着客户的需求走，与客户交流，是戴尔对员工的基本要求。迈克尔经常讲：“目的不仅是要拿订单，重要的是要给戴尔拿回客户的信任，以争取客户对戴尔模式的认同。”这在后来已成为戴尔给下属做培训的主要内容。新员工进入戴尔，必须接受强化培训。从一名普通的电话销售员到销售主管，都要树立“一切为了客户”的观念。做销售不是简单的推销，而是一门艺术，精髓是客户至上。
5．不同于沃尔玛
戴尔与沃尔玛的商业模式不同，决定了其企业文化也不尽相同。尽管戴尔和沃尔玛有很多相似的地方：都是以销售为主业；都是通过流程管理来搞好作业管理；都强调客户价值；都坚持价格战，以削弱对手而胜出。但是，戴尔模式和沃尔玛不同的关键在于，沃尔玛走的是零售路线，终端客户主要是零售购买者，主要赚商品差价。戴尔走的主要是大客户群发展方向，采取的策略是按单定制，自己装配产品，主要赚机构客户的钱。
有研究报告说，全球有两个著名企业的运营模式是相似的，这就是沃尔玛和戴尔。都是以为客户带来最大价值为追求。但也有很大的不同，比如说，戴尔有大量的工程师，进行设计和产品研制。还有大量技术、业务流程方面的专利，同时戴尔还进行大规模的生产制造，比如厦门的工厂。戴尔的增长驱动力或者说主要的客户群体是企业客户，政府机关、机构团体要占到90%，相比之下，沃尔玛更多的是零散的、普通消费者，估计这些消费类客户将占90%。在供应链管理方面，二者也有很大不同，沃尔玛有很多店面、很多库存，而戴尔却没有店面，没有库存。
6．考核做客户关系能力的理念
当有人问迈克尔，在运作公司的整个过程中，对您来说什么最有价值？迈克尔脱口说了一个词：“Clien（客户）。”他说，“每当我看到我们的企业保持优势的因素不断增加时，我会感到很兴奋；每当看到我们的产品质量不断获得提高，我会很兴奋；看到我们的人才在不断成长，我会很兴奋；看到我们的执行能力不断地得到提升、我们的结构不断被优化，我们的运作模式不断取得成功等等，都会使我感到异常兴奋。”
“按照客户的要求去做”是戴尔的信条，重视客户关系是戴尔的核心观念。
为了确保这一点，1998年，戴尔已将15%的资金和利润分成与改善服务挂钩。衡量成功的标准是装运期限、初次安装速度及修理人员能否在24小时之内抵达客户所在地点。
（二）戴尔文化框架
当你踏入位于得州奥斯汀的戴尔总部大楼RoundROCK时，会发觉大楼既不高、设计不新潮；样式雷同，除了门牌号，都是一个样。而且公司里仅有四间独立的办公室，分属迈克尔和另外三个副董事长。其他的人都在隔间里工作。走廊没有一幅艺术装饰画，迈克尔说：“这是要树立注意效益的公司文化。”在戴尔，没有张扬的庆祝会，没有场面宏大的组织活动等。当人们直接接触戴尔时，则会感到这家公司是朴实无华的，这与迈克尔处事低调的个人性格有关系。
1．消弭不必要步骤
消弭不必要的步骤，意味着戴尔要通过精简、节省等措施，减少多余动作，让每一个员工树立直接意识，简化工作流程。
要赢得未来，就要树立精简思维，并减少一切不必要的中间环节。在过去6年时间，戴尔厦门工厂的业务流程精简了60%，效益获得了提高。另外，戴尔模式精简了中间商，使戴尔与客户、供应商之间消除了不必要的环节，提高了效率，提升了竞争力。“狗叼走我的作业”戴尔文化只看绩效，要求态度直截了当。最明显的例子是戴尔内部讲话最忌拐弯抹角，犯了错误，谁都可以被批评。戴尔两大巨头迈克尔与罗林斯若犯错，照样逃不过“舆论制裁”。迈克尔讲的数据化和损益表管理是文字上的论述，说的是戴尔员工要直接、明确，并摒弃模糊主义。再如，戴尔公司的广告也直接告诉客户，什么样的款式，多少钱，电话号码是什么，有什么样的服务，赠送某某软件等，都写得清清楚楚。迈克尔说，这里不需要“狗叼走我的作业”这类废话，他告诫员工不要考验自己对这一点的耐心。当服务器部门营业额只成长16%，部门主管葛罗夫立刻被以“组织重整”为由暗降，尽管同一时期竞争对手的表现远不及此。
2．结盟理念
与供应商结盟的价值被戴尔充分地演义出来。戴尔通过订单来强势整合供应商资源，实现低成本运作市场的基本目标。在第三方服务日益完善的情况下，戴尔充分利用战略联盟的方式，以客户资源整合供应商资源、服务代理商及物流代理部门。没有客户，便没有一切，这已成为戴尔指导员工工作的核心观念。外界看到供应商对戴尔那么好，如戴尔要求：“两小时送货”，供应商说“没问题”。戴尔说，我们要用某种新科技装备在配件上，供应商还是说“没有问题”，为什么？主要是戴尔手中握有稳定的订单，并注意与供应商建立紧密的合作伙伴关系。
3．人人确立减成本意识
戴尔员工已形成了减成本的观念。在别的企业人们在议论如何管理好成本。在戴尔，人人要考虑地是如何减少成本。在毛利率下降的大形势下，削减成本更有意义。当员工形成人人减少成本的理念后，在变化的市场环境里，戴尔更容易获得低成本优势。
办公不讲奢华，出差只坐公务舱，广告要看效益，物流、研发、售后服务外包，生产靠贴牌，配件靠虚拟整合，客户沟通靠网络等。如此一来，戴尔自然可以获得成本优势。
4．PC的新价值
针对市场关于PC业务将被边缘化的说法，迈克尔认为，即使有了互联网、电话，还得用PC，并以此将大量的不同设备连到互联网上，比如说电视、电话及汽车，还有家用电器，还有双向的寻呼机，这会带来很大的信息价值。所有这些设备都是非常好的，因为它能使人们更多地获得信息，对信息上瘾，并且使人们能够更快地进入互联网。迈克尔认为PC是这些不同设备的中心，因为需要更多的信息，需要更快的速度获得信息的话，还是需要PC，交互电话服务是这样的。你们可以想一想，有不同形式的交通工具，有自行车，有汽车，有飞机，每一种不同的交通工具有自己适用的环境，某些比较小的设备，可能像自行车一样，但是呢，我们还希望有汽车，这就是PC的情况。
5．标准文化
随着戴尔的成长和强势，其开始认识到标准化的价值。专家们说，标准化竞争是强者的游戏规则。戴尔公司的标准化意识产生于20世纪90年代中期，成熟于20世纪90年代末期，大规模推广则是在2000年以后。人们发现迈克尔的各种讲话，其名词在近年来已经在变化。过去，迈克尔总是不厌其烦地向部属、向客户阐述其“直接销售”的理念；后来又总结出来“零库存”或者叫做“摒弃存货”的理念；当发现客户价值非凡，又总结出“倾听客户意见”等理念。进入新世纪，迈克尔说直接销售少了，说标准化的言论逐渐多起来。
6．学习适应新形势转换的“圣经”
戴尔公司缘何在激烈的竞争中获得成功？市场上已经有了许多解答。许多出版物都在说如何学习戴尔绝佳的商业模式，如何实现直接销售，如何实现PC预订等内容。讨论电子商务的会议几乎每次都会提及戴尔有效供应链管理，羡慕戴尔微乎其微的库存积压。梅塔、通用汽车等传统制造业巨头也频频前往得克萨斯州的奥斯汀，向戴尔公司学习企业适应新形势转换的“圣经”。迈克尔是继通用电气的韦尔奇之后，另一位能够独树一帜地将PC机业务变成利润之源的经理人。那些曾经效仿戴尔模式的公司如今都怎样呢？答案是：戴尔模式可以学习，但很难模仿，根本的原因在于戴尔文化。多数模仿者难以适应这样的文化，所以没有取得什么成效。
