（三）戴尔文化是执行力文化
戴尔模式的胜利是先从内部打造优胜劣汰的竞争力，然后是在外部获得非凡竞争优势的过程。戴尔已经演变成具有绝对执行能力的组织。在2003年初，戴尔在发布2003财年收入为354亿美元的同时，却突然宣布在2006年要达到600亿美元的规模。世界上没有戴尔这样张狂的公司，公开宣布“增长速度要3倍于市场平均增长率。”许多公司的发展目标是虚的，得不到执行。但在戴尔，这些数字却要不折不扣地执行。在前些年，戴尔服务器业务的销量增长为16%，业绩远远好于惠普等对手，但是戴尔服务器部门的负责人被降了官，不在于其做得不好，而是他应该做得更好。在戴尔强有力的压力文化下，即使在IT的冬天里，多数IT企业的核心业务普遍出现了滑坡，但戴尔还在赚钱。在对手业绩萎缩的形势下，戴尔的业务不仅没有停滞，而且发展速度更快。这使得更多的人对戴尔文化和戴尔的执行力感到不可思议。
1．落实主义
戴尔文化的精髓是执行力和落实。戴尔的零库存、直接销售、客户导向及标准化等核心理念，已经见诸各种管理教案，多数公司从道理上都明白，问题在于难以执行。业界有不少企业想模仿戴尔模式，这在理论上并不难理解，最困难的是实施。在过去20年间，直接销售方面积累的经营经验使得戴尔的经营模式已经非常完善。戴尔直接模式的完善是在20世纪90年代的高毛利时代，当时戴尔也很乱，但其拥有足够的时间和利润空间去完善直接模式，而在多数公司想采取直接模式时，形势已经变了，主要是时势的艰难和毛利率很低。打造有竞争力的直接模式要花费时间和资源。在市场上，竞争对手们总是对戴尔全球化经营不可遏制的势头感到眼红。在2003年，中国著名品牌TCL也试图改变销售模式，并从6月9日起，由TCL电脑在全国各省会城市的电脑卖场中发起一场定制电脑的变革，这是中国市场继联想之后，再次仿效戴尔模式的国产PC厂商。
此前，国际PC巨头IBM、康柏为对抗戴尔，也曾克隆其独特的直接模式，但成效不理想。当年世界PC巨头康柏导入直接销售时，经销商把这看做是康柏准备“单干”的开始，强烈表示不满，以致康柏陷入了两难境地；在IBM导入直接销售时，发生了与分销系统的强大摩擦，后来不得不为分销商提供账面补偿。
针对定制销售，TCL提出了5天到货，保修3年的口号。戴尔在中国的承诺是7天到货，保修1年。TCL想超越戴尔。TCL还提出，其价格要比戴尔的更便宜。不管是联想还是TCL，尽管他们表示要学戴尔，为了安抚渠道，他们一边做，一边看。这些厂商纷纷对渠道表示，传统渠道还是主要手段，直接销售作为一种辅助性尝试，标配电脑是主要的销售方式，定制电脑也只是辅助的。
中国厂商采取“分销+直接销售”的复合销售模式，并不被业界看好。业内人士认为，对于分销体系较强的厂商来说，实施直接销售会削弱原有的分销商在供应链中的地位和位置。期望通过直接销售削减分销成本，在很大程度上又是以牺牲分销商的利润为代价。所以，复合渠道确实很容易招致分销商的不满。
2．关键在于执行
戴尔已经打造出强有力的执行力文化。从总裁到普通员工，人人皆知执行的意蕴。2004年某季度，客户经理A的销售量指标是200万元，就必须想方设法去完成，这是必须执行的。在一些公司，完成150万元也是好的。但在戴尔完成190万元，也会被认为是不合格的。戴尔员工明白，这个指标是必须执行的，不是一个摆设，不能和自己的上司讲道理讲条件。
在2002年3月，联想集团宣布：将加速按订单生产的个人电脑业务，以抵抗戴尔的竞争。获此信息，罗林斯警告说：“戴尔模式成功的关键很难用一句话来加以概括。如果我把我们的模式详细地表达出来并不困难，最困难的部分在于执行。因为每天我们要做数千件正确的事情来确认我们的执行是正确的，这是最难模仿的。”
（四）靠业绩说话
戴尔公司的核心经营原则是靠业绩说话。戴尔对业绩优秀的员工一向给予奖励。同时，给业绩平平者执行的是“严厉的走人政策”。戴尔（中国）公司在2001年以来成绩显著，总裁符标榜被提升为戴尔中国区总裁，同时兼任戴尔亚太及日本区副总裁。这一人事任命强化了戴尔（中国）公司的领导力量，并为戴尔进一步打造在华业务优势奠定了可靠的基础。支撑这一重要人事任命的依据是戴尔（中国）公司业绩的大幅度增长。由于业绩前景看好，在2000年这一轮全球PC性行业泡沫严重的情况下，戴尔美国总部及欧洲区都采取了裁员以及其他控制支出的措施，戴尔中国的业务支出不但没有减少，相反是做了相应的预算扩张：戴尔扩大了厦门工厂的生产能力，增加了机构网点，在上海设立戴尔研发中心，并不断地突现中国业务的运作能力。
1．只有一个政治，就是业绩表现
戴尔的用人政策是满世界到那些最优秀的公司去挖人，所以与戴尔关系最密切的是猎头公司。戴尔最重要的职位是人事总监。戴尔经常会将IBM、惠普、康柏及联想等公司的人挖过来，马上用起来，一个季度要见业绩，否则要换人。
符标榜说：“戴尔只有一个政治，就是Performance（业绩表现），大家都要很注意业绩表现。”戴尔公司的确是以“业绩挂帅”的，要想在戴尔成为好员工，打造出业绩是成功的关键。在IT界，对销售人员曾有三大火坑之说，分别是：思科、戴尔、EMC，说的是销售人员在这些公司任务重、压力大，工作面临挑战，而问题的关键还在于业绩压力大。三大火坑之一的EMC对此并不讳言，EMC总裁兼CEO乔·图斯在访华时说还曾专门就此文化发表看法，他说：“我认为思科、EMC及戴尔这些公司的销售队伍的业绩完成，都是多多益善的，而且工作非常勤恳、努力，而他们的工资较低。”戴尔（中国）总裁也承认“戴尔是一家颇具挑战性的公司。”
在戴尔，好奇心很重要。在这里每天可以磨炼员工的资质，增加员工对行业的敏感度、客户的变化等。戴尔的经理人要在好的时候找到更好的方法，才能完成任务。戴尔要求员工必须具备好学的能力，而且愿意面对挑战。戴尔每年都在强制性地提高业绩标准，完不成业绩指标要走人，这已成为戴尔文化的一部分。作为一家高成长性公司，员工必须每天不断地进行学习，才能适应戴尔，才能跟戴尔一起进步，一起发展，即使最好的员工，如果不愿意学习，也会自动被淘汰。
2．对客户的热忱和对业绩的向往
戴尔最大的文化特色是对客户的热忱和对业绩的向往，一个人要想在戴尔生存，必须对高目标有一种偏执的跟从。戴尔对员工的唯一要求是业绩，要赢得客户的信任，并成功凝聚订单。戴尔不仅关注季度和年度的目标，同时在具体的业务部门中，业绩指标要被细分到月、周和日。多年来戴尔在中国市场上保持着年均70%～80%的成长性，而当美国戴尔的增长率调整到25%左右的时候，戴尔在中国市场上仍然保持高速的增长。戴尔员工必须设法让客户一直信任自己，而不只是在销售时才关注他们。戴尔规定，在每个星期四，戴尔亚太区总裁、戴尔（中国）总裁、戴尔中国区中小企业，以及家庭事业部总经理、市场总监及服务总监一起开电话会议，检查过去一周内大客户部与中小企业及家庭部各自前50家大客户的情况，任何问题都要及时跟亚太区甚至总部汇报。对于客户的热忱，在戴尔文化中的关键词表述是“客户体验”（Customer Experience），这个贯穿上下的信念会出现在培训课堂上、工厂车间里、业务流程中及工作总结时，每一员工都自觉不自觉地将“Customer Experience”放在第一位置，并熟悉迈克尔的口号：“Driving It，Owing It！”戴尔没有批量订单，只是一个个生产网格（Build.Cell）和个性化的订单。戴尔规定，在碰到问题时要迅速采取行动。1999年，南京人民医院的客户反映个别机箱上面有加工装配时的印痕，客户打出第一个电话后，戴尔的服务人员马上飞过去调换，后来请厦门大学实验室、美国总部的实验室专门做印痕分析，为了杜绝此类问题，厦门工厂专门更改了既定的工序，在产品加工时增加了塑料袋保护。戴尔要求对客户的问题反应要快，解决得要彻底。
3．以周为单位的评估文化
戴尔以周为单位的业绩评估方式，曾经吓退了不少应聘者。曾经有一位在某跨国公司做到很高职位的经理，具有丰富的本土经验，但到了戴尔以后3天时间就受不了。主要是戴尔每周都要看业绩考核数据，多数企业只是每个月才评估业绩。戴尔员工都要和大老板一起讨论业务问题，在许多企业只是一个团队的内部会议；戴尔要讨论的细节要具体到多少台，而多数企业只是看看总收入罢了。每个公司的要求是不一样的，戴尔以高标准要求员工，以精细化来量化业绩，这是判断一个人适合不适合戴尔的根本方法。
1998年，为了加强在中国的公关形象，戴尔从通用电气挖来一位资深的公关经理米某，她做过10多年的公关，对从汽车领域进入IT领域，开始时也挺兴奋，毕竟戴尔的新环境可以磨炼人，挑战人的极限。一个月过后，她失望了，意识到指挥她的是远在马来西亚的一位亚太区公关经理。这位亚太区经理既不了解中国市场，也不了解中国的政策和传媒，但所有的一切需要亚太区批准，甚至连中文翻译稿也要亚太区确认。没有办法，她只有和亚太区周旋，做到最后，也选择了离开。
4．5秒钟庆贺，5小时检讨
戴尔定期与不定期的检讨经营活动，而且是全方位的。如戴尔（中国）的检讨会、戴尔亚太区的检讨会及戴尔美国总部的检讨会等，都可能随时要展开。这也被认为是戴尔的核心秘诀之一。迈克尔说：“用十亿分之一秒的时间予以庆贺，随后便开始新的工作。”每当公司取得成功的时候，大家会用5秒钟的时间来庆贺，而接下来则会用5个小时进行事后剖析，检查哪些方面本应做得更为出色。戴尔在马来西亚开办了亚洲第一家工厂之后，迈克尔给工厂负责人寄去的贺礼是自己的一只旧跑鞋，其中的寓意是：这只是马拉松长跑的第一步。
6．对结果负责
戴尔的任何工作都要看最后的结果。比如说，某年总部给戴尔（中国）公司下达业务指标，要求其完成销售量250亿元，并要求其削减成本指标0.5%。年终，总部会以这个指标考察戴尔（中国）公司指标完成的情况。这个指标必须完成。戴尔对各部门、各分支机构的考核更看重最后的结果，主要包括：一是业绩方面的成果考核；二是削减成本的考核。戴尔员工为公司创造业务收入是不够的，还要完成减成本的任务。戴尔的成果考核指标很多，有客户忠诚度的指标考核；有投资回报率的考核等。戴尔以业绩指标考核作为标准，牵引或者引导员工为其打拼。
7．重视事实与数据
戴尔的任何任务都量化为具体的数字，从市场表现和工厂制造都要数据化，并分解任务、明确责任。产品、需求及品质数据化管理等，这些数据涵盖分支机构、供应商管理、生产基地、研发体系等。另外，减少库存周期时间、消弭瑕疵品和报废品、销售更多的商品、销售预测、衡量运营支出、增加库存周转率、更有效的应收账款管理及提高投资资本回报率等，都要用指标和数据来进行考核。这些指标最后都要和盈亏扯上关系。
戴尔的数据考核不仅限于工厂内部的公告，而且要通告全公司。每一项活动几乎都有一份考核表，即使是法律、公共关系以及人力资源等活动也不例外。戴尔项目投资也有量化的数据和指标：资金流通、获利性、成长这样的原则，基本上都以数字指标来反映的。数字化管理已经伸展到戴尔全球业务体系的每一环节，公司的每一个人都要经受数字管理的考验。戴尔重视每件事的“实际后果”，并以事实为依据。
（五）认错快的文化
戴尔文化一个重要的特点是认错快。“把错误当成学习的机会，”这是迈克尔的口头禅。1999年，为了开拓存储器设备领域，戴尔收购了ConvergeNet公司。这是戴尔历史上的第一次收购。后来，戴尔发现这个业务不符合自己的标准。在2001年夏天，戴尔关闭了ConvergeNet在硅谷的办公场所，后来又把网页租赁业务移交给了Sprint公司。从收购到结束运营，短短两年时间，戴尔迅速纠正了自己的错误。同样，戴尔曾动摇直接销售模式，开始进入分销领域，通过山姆会员店等渠道销售台式机和笔记本，结果出现了戴尔历史上的第一次亏损。戴尔也发现自己的核心竞争力并不在分销方面，并且分销模式模糊了戴尔直接销售的焦点。后来，戴尔果断地予以纠正，并退出了分销领域。通过集中焦点，戴尔最终将IBM、康柏等挤下了龙头老大的位置。
