戴尔认为，市场是变化的，客户需求也是变化的。不坚持学习的员工不能适应戴尔，迟早会被淘汰。戴尔每天都在吸收着新的经验、教训和客户理念，世界也是发展的、运动的，今年不努力，明年肯定只能去努力追赶了。戴尔会奖励那些真正能为公司带来价值的员工，奖励那些真正懂得学习的员工。戴尔的一位经理说：“进入戴尔，好像是进了幼儿园，一切都得从头开始。”许多员工都有这种感觉。因为戴尔内部的能人很多，只有不断地学习，通过彼此交换学识、能力，甚至职位等，才能找出自己的差距。
（六）戴尔的团队文化
戴尔选择人的方式很特别。迈克尔说，非常注意“偶发的互动”。换句话说，迈克尔非常在意对人的理念考察。他说：“无论是聘用新进员工，还是负责经营最大事业体的管理阶层，都必须完全与公司的哲学和目标一致。”业务人员口气恶劣、办事拖拉、缺乏想象力及独立性不足，都是戴尔禁止的。这些问题已经被戴尔公司列为“不可以”条款。换句话说，戴尔有很多的管理规定是“不可以”。戴尔（中国）公司的总裁说，“戴尔面试人，不怎么看显赫的经历，而要仔细地跟对方谈，把戴尔文化和做事方法很仔细地解释给对方听，如果对方很惊喜，带着好学的心态去欣赏戴尔模式，那会被认为他更适合戴尔。”另外，戴尔喜欢用具有学习能力、并具有质疑本质能力的人。
1．反对强人的文化
戴尔拒绝“有野心的人”，换句话说，没有什么个人价值被戴尔认为是“很关键的”。尽管戴尔迫切需要吸引有能力人推动业务的做大做强，并以此推动戴尔以惊人的速度增长。但是，戴尔文化反对强人，并刻意限制经理们的权力。
2．排斥等级
戴尔对等级制度是很敏感的，也刻意淡化资历等对公司的影响。“如果任何人觉得自己只因为他是副总裁，就应该只跟其他副总裁讲话，我们便会打压这类的想法。”迈克尔说，“我们相当地排斥等级制度。”频繁的人事变动，可以支撑出良好的做事程序，在戴尔体制下，人人都具有一定责任。
3．摒弃自私自利
迈克尔并非凭借着个人魅力领导着公司，而是靠内部流程化管理来分解权力、量化责任的。迈克尔没有杰克·韦尔奇那种强悍的作风、非凡的魅力，也不像已故的山姆·沃尔顿那样平易近人、风度翩翩。换句话说，戴尔不是靠领导者个人的影响力来维持公司的高效运转。有位戴尔（中国）公司前总裁抱怨说：“戴尔公司总裁的职权不够，总裁像深宫贵妇。”因为戴尔仅赋予总裁“具有班长的角色”。一些试图扩大自己职权的分支机构总裁总会被戴尔下岗。有一次，在聆听完甲骨文公司派头十足的首席执行官劳伦斯·埃利森的辉煌业绩之后，迈克尔举起手中的一页白纸，不动声色地对自己的助手说：“看到了吗？它普普通通、平淡无奇，我也一样。”迈克尔不相信个人魅力，不希望以个人形象对团队或者对整个公司造成重大影响。相反，戴尔文化反对的是自私自利。戴尔希望所有员工能为公司利益而抛弃私利，在流程管理体制下，没有人期望成为大明星，包括迈克尔自己。
4．忘我的戴尔作风
一个人要想在戴尔待得时间长一些，就需要培养忘我的行事作风。戴尔把“忘我的工作作风”渗透进了公司的每个角落，在一定程度上，它成了戴尔迅速发展的推动力。基于忘我工作作风的形成，戴尔摆脱了强人控制客户资源、技术资源等实际问题，并高效运转。
5．需要精英，但不要英雄
戴尔的高级管理人员经常会不断地被轮换。不是精英人物难以适应戴尔的环境，因为戴尔提出“比市场平均速度高三倍”的经营要求，非精英人物难以完成任务。另外，戴尔经理人的流动很频繁，戴尔总是在限制经理们的雄心，通过工作细分来阻止强人的出现。即使如此，戴尔的业务运作并没有受到损害，而且是蒸蒸日上。戴尔分支机构的总经理更换频繁，总经理离职的原因其实很简单：戴尔的流程管理不需要英雄。换句话说，戴尔体制是压制个性或者个人主义的，这也是一些从GE、IBM这样卓越公司招募的业务骨干，在戴尔也难以存活的基本原因。戴尔公司的业绩考核是以流程管理进行的，对于违反流程管理的做法是“不留情面的。”
6．没有明星，功过团队承担
戴尔看重的是团队力量，反对个人主义，这是戴尔文化的重要表现。戴尔经理人经常会提醒自己，别把自我带进戴尔，否则会面临走人的风险。戴尔认为，在激烈的市场竞争中，没有固定的胜利方程式，只有依靠流程化管理以及团队的力量，戴尔才能落实直接模式，做大市场，凝聚客户。戴尔认为“庆祝”会滋生自满心态，过去的成功也不是未来绩效的保证。有一次，内部提案在总部大厅展示戴尔公司多年来的营运成就，这在别家大型企业是理所当然的企划方案，甚至还会大张旗鼓地举办落成典礼，岂料迈克尔说：“博物馆是用来瞻仰历史的。”一句话就否决了这项提案。迈克尔对重大成果的鼓励方式，通常只是一封简短的电子邮件，或是轻轻拍背嘉许几句。
（七）流程文化在影响着每一个人
戴尔的每一个人都要自觉地认同自己是流程的一部分。戴尔的流程管理符合市场未来的大方向，要不然这个世界怎么会有那么多戴尔的影子。戴尔的文化价值是高效率供应链能量的基础。有人说戴尔不卖电脑了，它的模式可以支持它继续在其他行业进行操作。在一个较长的时期内，戴尔文化的价值可以影响多个行业，使戴尔模式的价值可以被广泛的传播。
1．流程管理的新价值
流水线管理被称为工业时代的智慧结晶，主要的价值是消除经营体系中个性因素。在高科技时代，尽管人们说个性化可以发挥人的创造力，而在互联网时代，时间、空间的界限已经模糊，也有人说，工业时代的游戏规则已经过时。但戴尔的成功胜出，标志着流水线管理仍具有很大的市场空间。戴尔把流程管理的价值在智力时代发挥到了极限，创造了个性化价值所没有的时代价值。相反，许多企业纷纷搞出了技术含量极高的产品，也在推广所谓个性化的价值，但出现难以满足客户需求的实际情况。也就是说，一些重视员工个人价值的公司也迅速被淘汰。
有人批评戴尔体系压制人的创造力发挥。一些对手老是认为“戴尔的成长快要到极限了”，主要是认为戴尔模式压制员工的个性和创造力，进而导致不适应科技时代。戴尔员工的内在潜力的确被忽略了。在实际上，过于依赖员工创造性的公司不能兼容标准化、流程化的价值，已经被大量淘汰，而戴尔却越做做强。
2．精细文化
戴尔已形成了精细预测的习惯，每一个业务体都要精确预测业务目标和努力方向。电话销售人员要预测客户对象、通话量及凝聚的订单数量；研发人员要精细规划开发的产品有没有市场；供应链管理人员要精细预测供应商的供应能力和适应变化需求的供应能力等。要执行戴尔模式，核心的要点是要做好销售需求的准确预测。需求预测越精细，零件采购订单才可能高效。这意味着收集用户需求和形成采购订单这两个环节要紧紧相扣，使供应链形成闭环。这是一种不断逼近的过程。要创造高效的能够适应市场的供应链优势，需要很多年时间的完善，要在充满压力传递的体系里才能打造出持续的执行力。专家在研究联想的整条供应链后发现，其瓶颈在于市场预测能力薄弱，并缺乏持续的执行力文化。
戴尔采取按单定制，从销售人员那里获得最终用户的准确数据，通过对销售数据的层层汇总，最后形成采购订单。戴尔每周都要根据客户的情况制定滚动采购计划。这意味着，戴尔销售的并不是成品库存，更确切地说，它销售的是向供应商下单的原料。直接销售的生产数据直接来自于用户，当然比代理的数据准确。
3．严细文化
戴尔文化的一个基本特点是严细。在戴尔的每一个分支机构，总裁每到周一，总要翻看厚达100多页的上周销售报表，并且必须在一天之内消化，因为要马上确定新的销售计划。精细管理和严细文化贯穿在戴尔业务活动的每一个方面。有专家说，戴尔的竞争力体现在严细管理。实际上，贯穿戴尔的一切就是严细管理。从产品的装配到客户凝聚都是流程控制，每一位戴尔的员工，无论职位高低，只有严格按照流程进行作业，并注意做细业务的每一方面，才能满足要求。戴尔的电话销售人员在上班时间，已经被凝固在鼠标和电话机上面，从对客户电话沟通的技巧、时间等方面，要严格、细致地按流程作业，才能做好工作。
4．注重细分
戴尔文化的重要特征是任务细分，并在执行过程中对细节的极大关注。戴尔的细分文化是做出来的。首先，戴尔制定目标的参照系不是自己的历史业绩，而是要在IDC公布数据的基础上进行加权。比如说市场平均预期增长10%，戴尔的习惯是要将目标定到增长的30%。在制定目标的基础上，戴尔会把目标分解到每条产品线、每个星期、每一天及每一个人身上。
戴尔的每一个员工都被要求按流程作业。在流程管理中，每个人的价值与意义都是程序预先设计好的，任何与这个流程冲突的，不管是个人价值的放大或者缩小，都不会被允许。换句话说，在戴尔设定的流程管理中，个人的能力并不重要，重要的是，个人能不能满足流程的设计标准。员工的价值主要是满足了流程的设计标准。因为英雄过多，容易造成能量的过度堆积，这会破坏流程的标准化。反过来，流程管理是依赖于精英的，因为戴尔的要求高，任务重，员工没有行业一流的水平，是难以完成任务的。只有满足流程的需要，又能够完成业绩指标，这才是一个合格的员工。
5．不依赖任何人
戴尔所有的事情都被细化成固定的流程管理。这样做的好处是，员工很容易上手，只要懂管理就行了。换句话说，精细化管理以及流程化管理，使戴尔体系已经超越了人的个性影响。戴尔分支机构总经理变换工作像“流水”，作为全球领先的高性能计算、复杂数据管理及可视化技术提供商SGI的CEO说过，他最怕的事情就是“遇到高级管理人员炒公司的鱿鱼”。多数公司一听到骨干员工流失就怕，但戴尔不怕。在戴尔做事情，精力一定要充沛，想问题、做决定都要快，工作很辛苦，具有挑战性。在戴尔分支机构做总裁有一个矛盾：做得不好的人，戴尔首先不会请你；做得最好的人，经常也会犯嘀咕，为什么我要冒这个险，成为他流程上的一分子，做个一年多就离开？
6．人人各司其职
戴尔的每一个职位的责任和权限均有明确的划分。每一个职位都具有相应的责任，同时也被赋予相应的权力。职位细分、责任细分及组织细分等概念，在戴尔公司体现得特别明显。戴尔员工都有超越自身责任范围的目标并谋求更好地成长。戴尔的管理体制是流程化作业，员工的责任是精确划分的。迈克尔说：“长期以来，我们已经发展出有如激光对焦一般的精确策略，并殚精竭虑。”戴尔低级别员工或者副职这些人的实际权力不大，但却是流程中的重要一环，任何决定或者措施，不通过程序则难以越过。戴尔所有的员工都是流程的一部分，总经理的权限由流程划定，不可以任意发挥。副总经理的权限也是流程预先划定的。
（八）追求卓越
戴尔文化的核心是追求卓越。迈克尔说过“对于品质绝不妥协”，说的是戴尔追求卓越的心态。在激烈的市场竞争中，戴尔已从小成长为全球PC行业的领导者。在销售额超过400亿美元之后，迈克尔仍然以一股紧迫感和坚定的决心在经营着戴尔公司。他说：“我依然认为我们是挑战者，我觉得我们仍在发起进攻。”戴尔总是把经营目标定得高高的，同时，也把这种精神贯彻到公司的每个角落。
1．求胜文化
求胜文化是戴尔的基本特征。戴尔要在传统的产品领先、客户体验及全球化发展的三大核心战略之外，突出了“求胜文化”的主线价值。戴尔员工要不断地激励自己单独承担责任，以便培养客户忠诚度，用最高的道德标准做生意，并在出现问题时纠正它们。戴尔总是给自己制定高于市场平均速度数倍的经营指标，并把经营高指标的压力机制传递到经营活动的每一个部分。可以说，戴尔制定的高指标等于把经理们逼到了绝境，并迫使他们充分地释放出潜能。戴尔千差万别的客户需求和客户体验蜂拥而至，这使得戴尔的每一笔收入都要按单满足，只有用精细化的管理及挑战极限，才能保证对客户的承诺。
戴尔的高目标、高薪酬及硬化业绩考核使经理人备受竞争压力。员工要想做到最好是不够的，而且还要做到最好中的最好。在戴尔工作的竞争压力很大，同时也可以锻炼人的体魄。戴尔总有一群业界最优秀的经营者们共事，可以使每个人的头脑变得很敏捷，更容易适应剧烈变化的市场环境。在这样的氛围中，员工要每天不停地学习，不断地改进自己的业务和工作，只有这样才能适应戴尔。在美国奥斯汀总部接受培训的时候，戴尔每一个部门的每一个经理，不管来自什么背景，其对戴尔的目标、战略和实现目标的具体细节、思路都得非常清晰。
