求胜文化的基本要求是消灭官僚、提高效率。戴尔（中国）公司的总裁回忆说，自己第一次给老板做汇报时，曾被毫不留情地打断发言：“当时我准备了几十张PPT文件刚讲了三页，老板说不要讲了，你挑出最重要的五张来讲，直接讲最终的结果，就足够了。”总之，只有抱着必胜信念的人，专心做好每一件事，才能够获得生存能力。在“志在必胜”的文化引导下，戴尔制定了多项衡量工作的标准，强制性地要求员工完成，否则就要淘汰。
2．挑战高难度目标
戴尔文化要求员工挑战不可能的任务，并要求最好从第一天起就能替公司赚钱。为达此目标，迈克尔几乎随时抽问所有的经理人，从营业额到出货产品的零件瑕疵比率，经理人必须倒背如流。在各项指标中，迈克尔最计较的是运营率。戴尔要求，公司光是赚钱、快速成长还不够，要想方设法地达到长期利益极大化的经营目标。这意味着，产品的价格要足够低，才能吸引更多的消费者来购买，但价格又不能低到影响公司的获利数字，这一两难处境，该如何平衡，已成为经理人的心病。如戴尔欧洲市场的最高经理人，在1999年因降价不够狠，数字不好看，立即遭到被撤换的命运。迈克尔一方面要求下属极力降价扩大市场，另一方面却要求其撑住运营收益率。这是戴尔要传递给全体员工的压力信息。戴尔不断地测试自己体系队伍的能力极限。美林分析师对戴尔模式的分析极为透彻，他说：“这就像你看乔丹打篮球一样，你看到，你知道，但你却做不到。”
3．追求最佳效率
迈克尔从一开始创业就是务实出名的。迈克尔经常问：“完成这件事情最有效率的方式是什么？”这个观点后来发展成为戴尔直接模式的思想基础。这也是戴尔直接销售文化的价值核心。戴尔以最快的速度融入全球电脑市场，其产品定位和对市场的把握非常好，主要是源于核心价值观的影响。
（九）备受质疑的文化
在2003年以来，戴尔（中国）公司面临着前所未有的尴尬局面。一方面，戴尔业绩显著，成长迅速，特别是出货量增长67%，比联想的指标几乎高三倍；另一方面，市场对戴尔的批判也空前高涨。戴尔在一段时间被“丑陋”“灰幕”这样的字眼所包围。戴尔文化也备受质疑，有人甚至列出了戴尔的几大弱点：没有文化、总裁不稳定、急功近利及缺乏慈善行为。90%以上选择离开的员工埋怨说：这里没有文化，我在这里学不到任何东西。有批评者称：“戴尔就是文化沙漠。”一位原戴尔员工说：“戴尔对外界竞争对手表现敏锐，却从不体察员工的内心世界。”2004年1月5日《IT时代周刊》以《告诉你一个缺失的戴尔》作为“封面故事”与读者见面，以戴尔前员工王真为背景材料，批评戴尔的管理缺陷。一批人义无反顾的离开、忘却，但在谩骂、背叛之后，戴尔获得了超常规的发展：营业额越做越大，员工越来越多。
1．文化难以被认同
近年来，戴尔文化受到了市场的强烈批判。主要的情况是戴尔在成长过程中没有照顾到员工的利益和员工的成长。在科技泡沫破灭之后，期权文化带给高级管理者的实际利益破灭，一批离开戴尔的前员工，开始以各种方式告诉市场“戴尔的文化缺陷”。自2002年以来，有关戴尔文化的大讨论逐渐升级，上至戴尔总裁，下至戴尔一般员工，都在议论戴尔的“文化问题”，这使戴尔隐藏的各种问题逐渐显现。2001年，戴尔公司的一次内部调查显示，迈克尔发现公司下属普遍认为自己待人接物过于冷淡，在感情上太过于疏远，而公司总裁罗林斯被认为独断专行、处处喜欢与人作对。公司上下几乎没人对这两位领导人忠心耿耿。这种不满情绪四处蔓延，2001年在实施了公司大规模裁员之后，民意调查结果显示，如果有机会的话，戴尔有半数的员工将另谋高就。这使戴尔最高层开始反思戴尔文化，关于戴尔文化的辩论开始在戴尔公司内外展开，同时也在媒体上频频曝光。令人惊奇的是，戴尔双驾马车之一的罗林斯在2004年一次接受记者采访后表示，自己对戴尔文化的印象有点模糊，戴尔文化仍未成型。连总裁也说不清戴尔文化的价值内核，这说明，戴尔在文化方面的缺陷也不是一般意义的问题。
2．找不到好的平衡点
令决策者不满意的事情是，戴尔在利润与人性价值之间找不到好的平衡点。在造就辉煌业绩的同时，戴尔内部出现了令人不快的情况，戴尔和员工的矛盾冲突也在升级，在2003年已达到了一个高点。戴尔文化的压力传递机制能够使企业内部的环境处于普遍被激活的状态。许多戴尔人感到“压力和疲惫”，更有甚者，还有人说戴尔的员工被固定在鼠标加水泥的环境中，没有任何自主的思维。当戴尔取得巨大的经营绩效时，其文化的滞后性也表现出来。
3．权力最小
业绩导向是戴尔的基本法则。但是，在20世纪90年代，当来自英特尔和IBM等大型公司的资深高级管理人员进入戴尔之后，发觉自己不适应戴尔，主要是戴尔的流程管理是压制个性的。在IBM和英特尔公司，那种尊重个人创造力的企业文化和戴尔压制个性的企业文化之间，必然会发生冲突。一些精英型人才纷纷跳槽到戴尔，不久又纷纷从戴尔再度跳槽。戴尔每个人的工作都被事先安排好了，一位戴尔总裁的许多事务，基本上由副总裁在照料。戴尔总裁的实际权力很小，其权力是跨国公司中最小的。后来，迈克尔也意识到外来者很难适应苛刻的企业文化，也注意到“戴尔很难容纳有见地的人”。戴尔曾希望用股票期权来抚平这种不满情绪，结果并不理想。
4．文化沙漠
自戴尔文化缺陷被市场披露之后，戴尔文化成了业界争相讨论的焦点。从2003年开始，戴尔文化在中国遭到了持续的批判。《告诉你一个真实的戴尔》《一个缺失的戴尔》《丑陋的戴尔文化》《文化沙漠的戴尔》等批判文章一时间铺天盖地而来，从网络、杂志、报纸等方面立即传播开来。尽管戴尔高层利用各种机会，展开媒体公关，以便为戴尔解释、解脱，但传媒对戴尔的报道还是穷追不舍。
5．文化发展无力
谈到戴尔文化，罗林斯说，公司真的走出了.com的衰退期，并在财务上做得很好，但在文化上却发展无力。在PC泡沫时期，戴尔股票价格在一两年没有什么变化，与高峰时期相比，下跌了50%。但是，实际上多数企业的股价已经顶不住了，并且一泻千里。戴尔有许多在股票上做得很好的雇员已经退休了。戴尔的管理层从股价的变化中得出结论：必须做些事情来留住雇员群体，并使人们保持对公司的兴趣，要理解所有的公司股票都有涨落。在一段时间里，戴尔做出了一些关于公司未来有灵感的决定。与维持适者生存相比，这改变了许多公司的命运，使戴尔文化能够得到更多的培育与开发。
6．公司长大了，我们却长不大
进入2000年以来，由于科技泡沫破灭，导致戴尔的期权激励机制泡沫化，使员工良好的回报前景看淡。不少戴尔员工看不到自己长远发展的基础，主要是因为戴尔是一家业绩导向的公司，每个人都是戴尔业务流程的一部分。“公司长大了，我们却长不大。”一位戴尔客户经理说。事实上，戴尔能够获得良好的投资回报，但却很难提升员工满意度。据报道，在2003年9月，戴尔厦门基地举行开业5周年庆典，主持人说：“请从1998年在戴尔工作的老员工到台上来”，结果仅有8名员工上台，而同期戴尔（中国）公司已经拥有2000多人，95%以上从业者选择离开了，多数是在不满和被动中离开的。市场各方在2003年开始检讨戴尔文化的缺陷。专家认为，与其优良的业绩相比，戴尔的文化缺陷也是很明显的。
（十）戴尔的新文化运动
2003年7月11日，迈克尔表示，公司今后将致力于“客户感动”“国际化”“产品引导”“制胜文化”四个战略。戴尔通过超越传统的PC业务，进入打印机、PDA等外设产品及网络设备领域，谋求可持续成长。戴尔要通过新文化运动来适应业务的多元化。这需要戴尔重新塑造企业文化，以文化整合来拉动产业整合。
1．必须说清楚公司的文化
关于戴尔文化如何定位，罗林斯说，回答这个问题必须说清楚公司的文化。戴尔的经理们非常清楚地了解自己商业模式的细节，但不清楚公司的文化。通过调查、测试，向人们询问和得到反馈，戴尔的调研人员目的是想搞清楚什么是戴尔公司的灵魂。“戴尔灵魂”的概念是关于戴尔如何工作和管理公司理念的表述。在经过多年的努力归纳，戴尔灵魂概念也逐步清晰起来，这已变成戴尔经营活动的基础，戴尔也在努力归纳戴尔灵魂，如客户导向、战略联盟、团队意识及求胜文化等核心价值逐步被挖掘出来。在决策时，人们总是依靠戴尔灵魂，问自己说：这件事与戴尔的灵魂一致吗？戴尔的CEO和总裁在做同样的事。
2．膨胀着伟大的概念
戴尔宁可膨胀着一个伟大的概念，也不愿意低估它。像直接模式的概念，尽管是在经营过程中逐步完善的，但戴尔不遗余力地传播着直接模式的价值。另外，戴尔能够彻底地熟悉因特网这样能够支撑其持续成长的商业工具，并塑造最棒的概念，这已成为戴尔保持成长和竞争优势不可或缺的一部分。
3．永远要找差距
戴尔员工要永远注意寻找差距，并随后寻求改进效率的方法。戴尔通过搞体系化的学习活动，使分布在全球的生产基地，每个月都能搞一次电话会议，通过交流经验和进行评比，互相学习对方的最好经验等。再如，整个中国的客户中心可以划分为几十个功能小组，比如台式机、笔记本、质量控制及财务管理等。这些小组和全球6大生产基地的同事一起评比，只有和别人比，才知道自己的差距。从最基层的工厂操作员、电话接线员开始，每一名戴尔员工都要在年初制订自己的成长计划，其中一方面是本职工作，另一方面是个人发展，如在职进修等。戴尔希望每个人都能够看到自己的差距，并通过学习、发展能与公司的大目标同步成长。戴尔每年都有先进的思想火花，代表了业界的领先水平。总之，消灭官僚，追求效率，任务细分，关注细节，找出差距，构建从上至下的学习性机构，这是戴尔文化的基本框架。
4．改变自己的管理风格
期权文化价值的消失，曾在戴尔内部引起了混乱。这意味着戴尔必须改变自己的管理风格。罗林斯说，“在希望保留严格要求和维持高标准的同时，必须更多地帮助员工来实现这些目标（利益安排，编者注），而不仅仅是发号施令和确定高标准。”如果某个经理人做不到，戴尔要求他必须做到。
在谈到如何转变管理风格时，罗林斯说，公司实施了全方位调查，从直接报告中找出人们对公司喜欢什么和不喜欢什么的理解。一些事件表明，戴尔文化建设得不好。调查反馈显示，戴尔内部说“谢谢”不够，一些事情运作，也没有做出好的市场反馈。人们没有感觉到戴尔是一个团队，而给人的感觉是总裁有点专制。这样，戴尔的高级管理人员应该改变风格。罗林斯强调说，要调整自己，以便能够更多地与人们谈话，要求反馈意见，更要注意倾听。
5．忧患意识
在高度竞争的IT行业，迈克尔说自己经常处于如履薄冰的状态，以警示自己应对剧烈变化的市场，避免自己犯错误。在戴尔团队殚精竭虑地运作事业的时候，机会、风险都在向迈克尔招手。他说，“有时半夜会突然醒来，害怕在这个行业被干掉。”正因为长期具有一种忧患意识，戴尔在经营活动中避免了大的风险，并抓住了大的机遇。
（新浪科技独家授权连载《戴尔帝国》。此书由张世国著，中国商业出版社出版。http：//www.sina.com.cn 2004年11月12日17：13新浪科技）
思考题：谈谈你对戴尔企业文化的看法。
二、松下文化
日本的知名大企业大都具备比较发达的企业文化。日本的企业和产品之所以能以神奇的速度在国际市场上立足并得以发展，不能不说是文化精神起了至关重要的作用，其中松下公司即是一个将文化精神渗透于企业管理的成功典范。
日本松下电器公司是世界知名的电器公司，1933年7月，松下幸之助在日本第一家用文字明确地将自己的企业精神表达出来。1937年，松下企业精神已明确地形成七条，即产业报国的精神、光明正大的精神、和亲一致的精神、奋斗向上的精神、礼节谦让的精神、适应形势的精神及感恩报德的精神。
松下的文化精神首先是通过对员工的教育训练来体现和坚持的。松下电器公司非常重视对员工进行精神价值观即松下精神的教育训练。其教育训练的具体方式有惯例性的活动教育，对管理人员的指导教育和公司职工的自我教育等。
以惯例性的活动教育为例，我们可以看出松下公司已经把贯彻企业文化精神放在了每日工作的首位，而且一有机会就让员工感受自己的企业文化。惯例性的活动教育方式主要有以下内容：
