1．每天上午8时，松下遍布日本的8万多名员工同时诵读总裁松下幸之助概括的七条精神，一起唱公司歌。松下幸之助认为，让员工反复诵读和领会公司的目标、使命、精神及文化是把它铭记在心的有效方法，让职工把这些铭记在心，时时鞭策自己，鼓舞自己，才能使松下精神持久地发扬下去。
2．公司所有员工每隔一个月要在他所属的团体中进行至少十分钟的演讲，内容是说明公司的精神和公司与社会的关系。松下幸之助认为，说服别人是说服自己的最有效的办法，员工可以在演讲过程中加深自己对公司文化精神的理解并把它落实到实际工作中去。
3．每年一月份举行隆重的新产品出厂仪式。新产品出厂这一天是对员工进行教育的好机会。这一天，松下幸之助兴致勃勃，亲手书写文告，说明“新年伊始举行隆重而意义深远的庆祝活动，是本年度我们事业蒸蒸日上兴旺发达的象征”。松下幸之助认为，当一个集体完成一项重大任务的时候，每个集体的成员都会感到兴奋和自豪，因为从中可以看到自身存在的价值，而这时便是对他们进行团结一致教育的良好时机。新产品出厂庆典有利于发扬松下精神，统一职工的意志和步伐。
4．“入社”教育。进入松下公司的人员都要经过严格的筛选，入选之后由人事部门进行公司的“入社”教育。首先要严肃认真地诵读并背诵松下宗旨、松下精神，学习公司创始人松下幸之助的“语录”，学唱松下公司之歌，参观公司的创业史展览。新员工往往被轮换分配到许多不同性质的岗位上工作，以增强其适应性。公司还有一个惯例，所有的专业人员都要从基层做起，每个人至少要用6个月时间在装配线或零售店工作。
松下公司非常重视对管理人员的指导教育。松下幸之助曾说：“领导者应该给自己的部门以指导和教诲，这是每个领导者不可推卸的职责和义务，也是在培养人才方面的重要工作之一。”
与我们国家现行的用人制度正相反，松下公司实行终身雇佣制度，这种用人制度在我们看来似乎有吃“大锅饭”的感觉，但是松下公司却认为这样可以为公司提供和保留一批经过几十年锻炼的管理人员，而这些“老人”正是发扬公司传统的可靠力量。
实际上这也是日本人的恩情观念的体现，反过来他们也会对企业感恩报德，发挥更大的作用。为了用松下精神培养管理人员这支骨干力量，公司每月举行一次干部例会，作为一个学习的机会，让他们互相交流，互相激励，勤勉律己。松下公司还有一项很特别的做法，即总裁与部门经理通话或面谈，这项工作不是偶尔为之，而是几乎天天在进行。
关于用人，松下公司自有一套用人哲学。“松下哲学”认为，企业的经营和管理归根到底是人的问题，而人是最宝贵、最值得尊重的。松下幸之助曾形象地说，人才资源就如同宝石的原矿石一样，原先并不起眼，但经过磨制就会成为发光的宝石。按照他的说法，每个人事实上都具有优秀的品质，要善于从平凡的人身上发现和发掘这种优秀品质。“松下哲学”是松下企业文化精神的思想基础，同时又不断丰富着松下文化精神。
“松下哲学”不仅体现在对管理人员的教育和使用上，还体现在对普通员工的自我教育上。松下幸之助认为，为了充分调动员工的积极性，经营者和管理者要具备对他人的信赖之心，人只有在被充分信任的情况下才能自觉地勤奋工作。松下公司在职工中培养松下精神的另一个重要做法就是注重职工的自我教育。公司上级要求下属根据松下精神的七条内容自我对照，自我剖析以确定自己的目标。每个松下人都必须向自己提出并回答这样的问题：“我在学习什么？”“我真正想做什么？”“我有哪些缺点？”“我离公司要求还差什么？”等等，明确了这些问题，从而可以计自己的目标，拟定自我发展计划。这是奋斗向上和产业报国的企业文化精神对普通员工的指导和教育作用。
日本1984年经济白皮书写道：“在当前政府为建立日本产业所做的努力中，应该把哪些条件列为首要的呢？可能既不是资本，也不是法律和规章，因为这二者本身是死的东西，是完全无效的。使资本和法规运转起来的是精神，因此，如果就有效性确定这三个因素的分量，则精神应占十分之五，法规占十分之四，资本只占十分之一。”松下精神即是使设备、技术、结构及制度运转起来的活的因素。如今，松下公司已成为日本最大的综合电子技术、电器产品和家用电器厂家之一，跻身世界知名企业之列。松下的文化精神是松下公司成功的重要因素。
早在20年前，前日本首相大平正芳在国会发表讲话，着重指出：“我认为现在已经从以经济为重心的时代进入了文化的时代。”另外又对记者们说：“如今既不是政治的时代，也不是经济的时代，而是文化的时代。”
思考题：你认为松下文化的特点是什么？
三、通用文化
（一）通用电器公司（GE）的文化变革之路
1981年4月，45岁的杰克·韦尔奇（Jack Welch）正式成为GE总裁以后开始向每个听他说话的人喊“失火了”——尽管当时的GE的净利增长为9%，将近17亿美元，当年《财富》500强中也只有9家有这样的业绩，因为韦尔奇要的是数一数二。他向GE120位高管人员讲话，严厉抨击GE存在的问题：官僚制度所造成的浪费、不实报告、逃避困难的决策等。他说：“看看1981年你们身处何地？想象1985年时又会在那儿？更重要的是，1990年时又会在那儿？你们能够保持市场上的第一第二赢家吗？”他警告大家，任何企业如果不能维持第一第二，都将会被踢出GE。韦尔奇的话意思很明白：GE要革命了，不愿意改变的高层将无法久留GE了。一个有着100多年（1879～1981）历史居当年《财富》500强之前列的GE的高管们都是经验丰富、见过不少人事更迭、在变革中工作保障及升迁机会都有可能受到威胁的人，他们大部分人的反映可想而知——不理解，无动于衷，甚至抗拒。
完成GE改革，建立GE新文化，韦尔奇采取了两条腿走路的方法。一方面是强有力的根植新GE价值观的沟通攻势，另一方面是百无禁忌的企业整顿。
根植GE价值观的攻势主要在三个方面：克罗顿维尔（Crotonwill）管理学院的培训、各种媒体上的演讲、GE内部的清白检查。韦尔奇清楚，要改造企业文化，他必须使他的价值观深入人心。于是，他有效地利用每年能提供10000名GE管理人员进修训练的克罗顿维尔训练中心，阐述GE的价值观。他把克罗顿维尔办成了向GE管理人员灌输GE价值观的圣地，使其像传播福音的修道院，赋予每个在此进修的主管传播GE观念到整个GE的任务。韦尔奇亲自年复一年的到克罗顿维尔演讲和聆听，探测整个组织的脉动。他以此为据点，创造了GE内部现实、直接、坦率及“解决问题”的双向沟通环境，使克罗顿维尔的训练成为改造GE文化的重要基地。
媒体是内外宣传的直接渠道，韦尔奇很会利用媒体。为了表达的一致性和增强演讲效果，他总是自己撰写演讲稿。他的演讲具有强烈的说服力和强烈的激励能力。
尽管施加了沉重的利润压力，韦尔奇强调“利润损失胜于抄捷径或是违反规则。”1985年，韦尔奇利用政府指控GE中级主管篡改一项计划的工作时间卡造成政府超额付款的丑闻，推行了他的清白检查——每个人每天面对镜子反省自己，要求每个GE人都严格检查自己行为的正直性。从1985年起，严守清白被纳入了绩效评估。直到今天，“正直”一直是GE的核心价值观之一。
