与强大的沟通攻势相配套，使新的GE价值观生根发芽的是百无禁忌的企业整顿。没有强大的沟通攻势，企业文化的变革根本无法进行，因为人们会不理解、会抗拒；没有“真刀真枪”的新的价值观指导下的企业整顿和制度运行，也产生不了新的文化，因为人们不会把新的价值观化为自己的思想和行动。韦尔奇在哈佛大学的一次演讲中说：“我们用了两三年的时间发展价值观……我们辛苦地实践每一个价值观……我们正在以这些价值观衡量我们的人，我们正处于转型的过程。”
（二）通用电器公司文化变革对我国企业的文化变革的启迪
通用电器公司通过文化变革，使自己的文化更加健康，使企业成长更加成功。从中我们可以更清楚地看到企业的实质、企业文化的实质、企业中人的实质以及企业文化变革的有效途径。根据我国国有企业的历史和现状，要使我国国有企业的文化变革取得实质性效果，以下三个方面非常重要。
一是清晰企业领导人身份，确定谁主导企业文化变革。尽管我国的国有企业有自己的特色，但对于企业文化变革，企业总经理主抓和公司党委书记主抓一般是不一样的，抓出来的文化会有很大不同。哪怕是如许多企业的情况一样，一个人同时身兼总经理、董事长和党委书记，在抓企业文化的变革时，他以什么样的身份出现也会很不一样。因为总经理、董事长、党委书记从本质上说职责是不同的。从理论上说，如果把我国国有企业的文化变革和国外企业的文化变革的实质看得一样的话，那么，企业文化变革的工作应该是谁说了算，由谁来抓。由于情况特殊，能力强，一个人可以身兼数职，但是在具体情况下，这个人需要进行角色的转换。如果做一个试验，让3个很清楚自己职责又都在同一个企业的人——一个是董事长、一个是总经理、一个是党委书记——各自设计一份企业文化变革的方案，这3个方案可能有很大的不同。如果我们再做一个试验，让一个同时兼有总经理、董事长和党委书记的人分别以不同的身份设计自己企业的文化变革的方案，这三个方案也可能有很大不同。
二是由企业经营的真正一把手主导企业文化变革。所有成功的企业文化的变革，至少说在实施阶段，都是自上而下的——虽然不是所有的自上而下的企业文化变革都是成功的；所有失败的企业文化变革，至少说在实施阶段，都不是真正自上而下的——虽然不是所有失败的企业文化变革都不是自上而下的。大家都说，企业文化是企业的灵魂，一个在企业中说了不算的人，或者几个说了不算的人，能掌控企业的灵魂吗？总经理也好，董事长也好，党委书记也好，谁说了算，基本上这个企业的文化就是他导致的文化。这种文化是否明白地昭示出来以及昭示的程度如何，只能导致它对企业中人与组织的影响程度不同以及企业外对它的认识程度不同而已，并不导致文化实质的不同。
三是以灌输为先锋，以制度作保障，依程序分阶段进行。由于企业文化的重要性，企业文化的变革不能草率行事，以免失信于人甚至造成混乱。国内外成功的企业文化变革的经验说明，企业文化变革往往以灌输为先锋，以制度作保障，依程序分阶段进行。以灌输做先锋就是把目标文化以各种方式——演讲、撰文、标识、培训及大讨论等——昭示给企业成员，使他们清楚地认识其目标文化。而这一目标文化的来源各个企业可以不同，它可以从现有企业文化中提炼、升华而成，也可以在咨询公司的帮助下设计而成，也可以由企业高管层拍板而成。以制度做保障就是要把目标文化融入企业制度中，或者说是根据目标文化制定企业制度。制度是企业人必须遵守的各方面的规范，通过制度的实施可以使目标文化逐步化为现实的文化。依程序、分阶段进行就是要规划好企业文化变革的程序，循序渐进、步步深入地进行，否则很可能会出现夹生现象，出现一种是写在纸上的文化、一种是现实中的文化这样华而不实的情况。企业思维模式和行为模式的变化以企业人思维方式和行为方式的变化为基础。而认识不到位，没有充分的心理准备甚至知识准备、智力准备，就不会出现思维方式和行为方式的变化。因此，认真地做好企业文化变革的规划并依程序灵活地实施其规划是企业文化变革成功的要件。
思考题：从通用文化的变革，你看到了什么？
四、海尔文化
海尔集团总裁张瑞敏说：“海尔是海。”海是无限的。海尔拥有职工18000余人，产品从白色家电到黑色家电，从厨房用具到药品共26大门类，7000余个品种。在海尔，每一天半，就有一个新产品问世。海尔产品在128个国家和地区注册了516个商标，出口70多个国家和地区，在海外拥有5个设计分部，8个信息站，31个专营商，几千个经销人员。海尔是海。
海尔还是一本书。是一部创业、改革及发展史，一部管理的百科全书，一部企业文化专著。海尔成功的妙诀是企业文化的建造和更新。用张瑞敏的话说，就是“有生于无，无形财富可以变成有形财富。”
什么是海尔的文化呢？按照企业文化层次论，解析如下：
表层海尔文化海尔标志、海尔中心大楼、海尔广告及海尔的样品展室，海尔的园区绿化，可爱的海尔兄弟商标，……
浅层海尔文化海尔职工礼貌、素养、标准蓝色着装；迅速反应，马上行动的作风，……
中层海尔文化产品：注重环保、用户至上的海尔产品，“大地瓜”“小小神童”洗衣机、“宽带电压”及瘦长的“小王子”电冰箱等产品所体现的“乡情”及其文化、科技内涵；服务：海尔的客户需求调查、海尔生产线现场参观及工业旅游专线的设计；售后服务“用户永远是对的”理念的建立和实施，无搬动服务及24小时安装到位服务项目，……
深层海尔文化OEC管理模式，“日事日毕、日清日高”和“三E卡”管理，定额淘汰，竞争上岗的组织平台，创自主管理班组做法，……
里层海尔文化管理理念，包括“有缺陷的产品就是废品”的质量理念，适应中国国情的“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”企业兼并理念；“东方亮了，再亮西方”的市场扩张理念；“首先卖信誉，其次卖产品”的营销理念；“人人是人才，赛马不相马”人才观；“用户永远是对的”和“把用户的烦恼降到零”的售后服务理念；“先难后易，先创名牌，后创汇”的国际市场战略；“用户的难题就是我们开发的课题”和“要干就干最好的”科研开发理念；海尔的企业斜坡球体定律等等，可谓丰富多彩，全面系统，配套协调。
内层海尔文化海尔前景，也就是十年之内，进入世界500强的奋斗目标。
海尔文化内核也就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”“海尔真诚到永远”。就像张瑞敏所说的：“我想无论哪个企业的目标应该都是一样的，都要追求长期利益的最大化。但这只是一个目标，并不是目的。企业存在的目的是和社会融为一体，推动社会的进步。”
从以上的层层解析可见，海尔从七个层次上创造了较为完整的中国企业文化。根据有关学者在海尔考察，认为海尔的企业文化也存在一些缺陷，表现在：
1．海尔的企业文化有较重的“企业家文化”痕迹，不少管理理念和方法来自张瑞敏本人，企业气氛不够活跃，缺乏团队共建的文化。
2．海尔的深层次文化在技术和专业管理方面研究不够，OEC、日清日高等模式不能取代一切的技术和专业管理，如设备润滑管理、备件管理及生产流程管理等。海尔在专业管理和技术管理方面有很多需要深入和改进的地方。
3．海尔的人力资源管理，包括竞争上岗、定额淘汰等方式在理念和方法上存在一些缺陷，表现在以评劣为主的负激励太多（压抑部分职工的活力和劳动积极性），干部轮岗过于频繁（降低干部对专业管理技能的适应和熟悉程度）。
尽管存在一定缺陷，海尔在企业文化建设上仍不失为中国企业的榜样。
实践题：调查周边的朋友，对以上企业的文化是否认同？
