3．管理人员行为规范
严谨务实
严谨务实是一种工作作风，是广厦管理人员科学分析问题、正确果断决策的重要保证。严谨就是严格执行制度，执行决策，严格遵守规范，履行职责；严谨就是工作态度认真仔细，一丝不苟，讲究科学。务实就是做事脚踏实地，一步一个脚印，不做表面文章，不好大喜功；一切从公司实际出发，既紧盯远大目标，又不好高骛远。
在具体工作中，广厦管理人员不仅要有计划，还要会计划、善计划。要培养计划的意识，抓计划的控制和执行，把计划落实到实处。广厦管理人员还要树立服务的思想，把工作对象作为自己的客户来对待；工作态度严谨，不浮夸，讲求工作质量。
勤于沟通
广厦管理人员是广厦战略和具体决策的执行者，责任重大。对上，首先要了解广厦的发展战略，参与广厦各项方针政策的制定；对下，要负责整个计划的实施安排。广厦管理人员要勤于沟通、善于沟通，不仅要重视上下之间的沟通，做到上情下达，使员工了解广厦的决策，下情上达，使决策层了解战略计划的执行情况和员工的真实想法；还要重视横向沟通，注意部门与部门之间的沟通协调，从而最大限度的解决信息的不对称，化解员工之间、部门之间的矛盾与不和谐。
重视协同
管理一个重要的职能是协同，协同包含两层意思：一是协调，处理好各个方面的关系；二是求同，即统一认识，统一思想，但是也不否认局部或某一方面的差异。重视协同就是要创造和保持一种和谐环境，培养和锻炼一个合作的团队；重视协同就是要凝聚团队的力量，在团队中互相帮助，相互补台，使员工能在共同的目标指引下，在温馨、和谐的团队中愉快的工作，并最终实现员工与企业的双赢。
讲求效率
效率是一个时间概念，往往与价值创造联系在一起。效率是一个企业竞争成败的关键，讲求效率有助于塑造企业竞争力；讲求效率更有助于培养一种朝气蓬勃、积极向上的企业作风。在广厦，讲求效率就是要力戒形式主义，要有实干家的精神，办实事，讲实效；讲求效率就是要解决好制度至上和效率优先的关系，在严格执行制度的基础上，追求效率优先。具体工作中，不拖沓，按时完成工作，日事日毕。
《中国广厦企业文化白皮书》背景
广厦从小到大、从单一建筑施工企业到施工总承包集团，从工民建到路桥、水电再到房地产、宾馆旅游、医院、学校，每一步企业角色的升级和转换都意味着广厦文化的重新整合，都意味着新鲜思想和传统理念的碰撞和互补，正是这种多元文化的碰撞和交融为广厦每一次创业和跃进提供了强大的精神动力和文化支撑。同时也逐渐凝集成了一种广厦精神，这种精神是广厦发展的重要保证。
小企业靠权利，大企业靠文化，对于广厦这样的大型企业集团，如果没有共同的理想，就很难形成一个团结战斗的团队。广厦如果没有一个共同的企业远景、目标和共同的价值观，各种经营战略就难以贯彻下去。广厦要想成为一个有远大抱负的企业，就必须取得全体广厦人的文化认同，必须对原有的文化精髓进行总结，并导入先进的、符合广厦实际的文化理念。
一、广厦文化的历史渊源
（一）广厦的发展轨迹
1984～1992年，第一次创业完成原始积累
1992～2000年，第二次创业实现快速扩张
2000至今第三次创业谋求可持续发展
1．1984～1992年，第一次创业完成原始积累
广厦由1984年楼忠福先生承包东阳城关建筑工程公司到东阳第三建筑工程公司，到打入杭州宁波等地市场，创办房地产公司，直至1992年浙江广厦建筑集团成立，企业职工由1200人发展到10000人，比公司成立初期增长了8倍多，产值增长了13倍，利润增长了10倍，成为跨地区、跨行业的当地有实力、有影响的企业，胜利完成了第一次创业。
2．1992～2000年，第二次创业实现快速扩张
广厦从1992年以东阳三建为核心联合18家建筑企业组建浙江广厦建筑集团，开始了企业集团化经营；以定向募集方式设立浙江广厦建筑集团股份有限公司，开始了企业集团股份化经营。
1995年广厦集团总部迁入杭州，从一个乡镇企业迈向了地区性的大企业。1997年4月15日“浙江广厦”在上海交易所成功上市，标志着广厦集团走向了全国，成为全国性公司。
从1997年上市到2000年短短的三年时间，集团合计投资与控股项目多达19项，运作资本高达20多亿元，广厦走出了原始积累，走上了超常规、高速度、跳跃式发展之路。广厦积极推进理性多元化，以建筑、房地产为主业，逐步进入医院、学校、宾馆、旅游、文化传媒等行业；完成了分别以杭州、重庆、北京、上海、南京为五大中心基地辐射全国的市场布局，从初始的本地和临近地区经营逐步扩张至全国经营。同时与世界上10多个国家和地区发展了业务关系，建立了分支机构，为最终成为国际性企业集团奠定了基础。
从1992～2000年，广厦产值从1.25亿元增至33.75亿元，增长27倍；利润从404万元增至1.21亿元，增长30倍；税收从504万元增至1.06亿元，增长20倍。胜利完成了第二次创业。
3．2000至第三次创业谋求可持续发展
新世纪伊始，广厦开始了第三次创业。如何促进集团持续发展，如何在实现理性多元化的同时进行行业化、专业化的管理，把企业真正做大做强，成为全国乃至世界的一流企业，成为具有鲜明企业文化的百年老店，这向广厦人提出了新的挑战。
广厦实行生产经营和资本经营相结合，经过大规模的并购和重组，形成了“广厦航母”。广厦目前共有成员企业50余家，员工20000余名，公司资产90亿元，已形成“一个突出、二个市场、三大支柱、四个侧翼、五大中心基地”的战略布局。抓住经济全球化、我国全面建设小康社会、加入WTO的机遇。广厦通过战略调整、理顺管理体制、进行专业化和规范化管理积极推进第三次创业。广厦人斗志昂扬地走上新的征程。
（二）广厦文化的底蕴
1．机遇理念
把握大势，争取先机。广厦的快速发展很大程度上是源于对机遇的把握，广厦人时刻关注外部环境的变化，紧扣时代脉搏。
广厦人率先打破大锅饭，1984年底就实行了全面责任承包制。
1992年率先改制成立了省内首家建筑业集团，实现了第一次大规模扩张，形成了一定的规模优势。
1997年“浙江广厦”在上海交易所成功上市，成为省内建筑业第一家、建设部第二家上市公司，赢得了进入资本市场的机遇，极大地提高了广厦的品牌知名度，获得了强大的资金支持，为以后的购并重组其他企业，顺利进入外地市场，优化产业结构，创造新的利润增长点起到了至关重要的作用。
抓住国有企业改革的机遇，1999年收购重庆一建、中南国际，2000年收购华侨饭店，2001年杭州建工集团成功重组，凭借它们雄厚的实力和技术人员的优势，同时输入广厦机制，使其成为广厦的核心，迅速扩大了企业规模、壮大了企业实力。强强联合进一步提高并优化了广厦的竞争力，促成了广厦品质的提高。
伺机待发，以快制胜。眼光要准，行动要快。就像楼忠福所说：“广厦人每一步都比人家快了半步，但每一步都不是一帆风顺的，有观念问题，有条条框框的问题。许多问题没有先例，只有大胆地冲。凭的就是对改革政策的理解，就是对市场大势的把握。”在入世、全球化、民企地位进一步提升的机遇面前，楼忠福忠福又一次勇立潮头，率领广厦人大刀阔斧地进行企业改制——向控股公司发展。机遇总是降临到那些有准备的人身上，这个真理在广厦不断得到验证。
2．市场理念
市场导向，灵活应变。广厦人一贯坚持以市场为导向，注重企业的行为要紧密结合市场的需求。
广厦创业始便坚持项目经理是市场的主体，同时在收入上予以倾斜，使广厦的项目经理能够始终处于市场第一线，随时把握市场机会。
广厦从市场的激烈竞争中成长起来，所以广厦人密切关注市场，善于打破市场原有格局，掌握市场的主动。楼忠福说：“收购企业就是收购市场。”在北京、上海、重庆等建筑业对外严重封锁市场，广厦通过收购当地具有较高等级资质的国有建筑企业，进入当地市场，冲破建筑市场长期存在的以行政区域为樊篱的分割和封锁，促进全国性市场的形成和发育。
客户至上，引导消费。广厦人善于看到潜在市场，并成功引导未来消费。坚持尊重自然，创造经典，以消费者为本，引导需求。广厦开发的重点项目“天都城”规模庞大、配套完善、价格低廉，因为较好地适应了市区住宅价格飙升后普通市民的需求，具有广阔的市场前景。西湖时代广场、上海的福楼望邸、重庆的广厦经典、南京的四季经典等的开发也是有力地引导和拉动了当地的消费需求。广厦以客户服务为中心，提供完善和个性化产品及服务，引导健康、完美的消费理念、生活方式成为全体广厦人的追求。
3．创新理念
广厦的不断发展源于广厦人对自己的严格要求，不断开拓创新，及时甩掉旧有的不适应的思想包袱，及时进行经营创新、组织创新、制度创新、技术创新。
解放思想，以变求变。广厦人根据实际情况，不断摆脱原有的思想束缚，提出“跳出建筑作建筑”的理念，使广厦摆脱了单一经营的困境。
由单纯的建筑承包商身份，转变为承包与经营开发相结合；由单纯的生产经营者转变为产品经营与资本经营相结合。
由单一的产业结构转变为理性多元化。提出“以资本换市场”“以资本换人才”“强强联合”的思路，通过资本运作，成功购并了重庆一建、杭州建工集团、北京中地、北京二建、南京中南国际、金华广福医院、杭州华侨饭店等实力很强的国企、优化了产业结构，为集团新的利润增长点的形成奠定了良好的基础。
提出“大建筑”的理念，改变了点多、面散、量少的不利竞争局面，主攻大项目，逐渐培养在高、大、难项目上的竞争能力，使广厦跳出了低端市场的恶性竞争。
迎接挑战，勇于拼搏。广厦人在技术创新和面对工程难题上从不服输，勇于拼搏，知难而上。敢于突破经营上的路径优势，进入有发展前景的陌生市场，从零开始，克服常人难以想象的困难，取得成功。
广厦人绝不囿于已有的体制，及时跟进企业的发展扩张并做出相应的调整。广厦人提出第三次创业，推动广厦未来的可持续发展。楼忠福深刻地意识到，随着企业规模扩大，要实现广厦进一步发展壮大和可持续发展，对广厦现行的组织、体制和战略进行深层次的改革已成为企业发展的内在要求。
