5.表彰奖励及时兑现
在企业文化建设中，对于切实可行合理有效的建议，必须给予表彰和奖励，坚持以物质和精神奖励相结合的原则，大张旗鼓地进行褒奖，以满足提供建议者的心理需要和名誉追求。在这样的企业文化氛围中工作，员工以企为家，以家为荣，把企业当做自己小家的延伸，把工友当做自己的亲友拓展，从而增强企业的向心力与亲和力。
实践证明，当一个组织内的成员都深信其所从事的事业有广阔的前景和崇高的社会价值，并有拓展才能、提升自我、成就事业、完美人生的发展空间时，他们就会充满热情，才思敏捷，锲而不舍，积极进取，就会最大限度地发掘自己的才能，为企业的生存和发展思奇谋、想良策而绞尽脑汁，为实现自己和企业的共同目标而做出不懈的努力，并与企业同舟共济，夺取更大的胜利。
[专题7-1]
企业文化与战略的协同融合
在知识经济的今天，企业间的竞争归根结底体现为企业文化的竞争。企业文化作为企业的精神支柱和经营管理之魂，是企业生存和发展的原动力，是区别于竞争对手的根本标志。但是，我国企业对企业文化的战略意义和本质缺乏充分的认识与足够的重视，尤其在实际操作中出现了种种偏差。主要表现为：狭义化，把企业文化误认为类同于企业的一般文艺娱乐活动；宽泛化，把企业文化完全等同于所有企业管理，文化是个筐，什么东西都往里头装；表象化，热衷于做表面文章，追时髦，赶任务，搞花架子；空置化，企业文化的操作机构没有实际的基础，仅是企业党政工团的编外任务，而企业领导不介入、不重视，不将其纳入企业的战略发展规划之中。一句话，未把企业文化视为一种能够有力促进企业长期稳定发展的战略。因此，树立企业文化的战略思维，增强企业文化的战略理念，强调企业文化的战略协同，开展企业文化的战略管理，已成为我国企业赢得竞争优势的迫切需要。
一、企业文化的构造与创新
1.企业文化的构造流程
（1）总体设计。在这一阶段，企业应对其文化现状进行诊断，根据自身特点制定出企业文化设计的总体方案。在总体方案中，重点确定企业崭新的价值观念系统，如企业的崇高目标、企业经营的基本原则、企业经营战略，企业的各种行为规范以及企业的行为准则等。
（2）宣传讨论。这个阶段是新文化的渗透过程。即利用各种宣传工具，如电台、报刊等，通过政府宣传机构和企业内部宣传机构，实行内外呼应和上下结合，激发员工塑造企业文化的兴趣和热情。
（3）局部试验。这一阶段是在总结经验教训的基础上，寻求有效的突破口，然后进入推广经验的阶段。试验的目的是保证企业文化变革更新过程的顺利进行，以小的代价获取理想的效益。
（4）贯彻执行。它是新文化确立阶段，也是旧文化被新文化取代的阶段。原有企业文化中的陈旧观念，如“产值第一”、“平均主义”、“唯上是从”等，是确立新文化观念的障碍；新文化在确立与执行过程中由于受到文化习惯势力的影响，常常给员工带来心理上的震荡与行为上的冲突。为了避免这些不利因素，这一阶段必须对员工进行新文化的培训与强化。
（5）检查控制。这一阶段主要是通过对新文化实施结果的检查，发现与总体目标的偏差，从而纠正偏差，避开新文化带来的负效应，保证新文化的正效应，使新的企业文化最终战胜旧的企业文化。
（6）战略发展。在该阶段中，企业的主要任务是巩固和发展崭新的企业文化，使企业以全新的形象展现在竞争对手面前，获得全新的发展。
2.企业文化的创新策略
（1）塑造企业文化个性
企业文化个性塑造要结合企业具体情况，突出企业价值观念、企业精神、经营理念上的差异。在进行企业文化创新时，应充分分析内外因素，提炼核心价值观。首先要考虑行业特点，不同行业的企业文化特点各不相同；其次要考虑企业文化成员及其构成个人价值观与企业核心价值观是相融、互补或是互斥，直接影响到企业价值观能否为每一个成员所接受，故不同类型的人员及其组合方式都会影响企业文化的形成；最后要考虑企业的外部环境，包括政治、经济、社会、文化、法律等方面，这些因素都会影响企业成员的思想意识和行为。
（2）培养团队协作精神
企业能否生存发展，关键在于能否在企业内部形成一种凝聚力，能否发挥企业员工的积极性和创造性。故而，团队协作精神是与知识经济相适应的企业文化所应具备的重要内容。
为此，团队成员之间要建立和形成互相认可、互相负责、共同遵守的契约，为实现共同目标而努力工作，要让管理亲和于人，形成积极向上的价值观和道德观。
（3）开展以企业文化为导向的人力资源管理
首先，企业应从招聘阶段就开始企业价值观念的导向，通过有目的的公关活动和广告宣传，让潜在的员工了解企业文化；其次，企业应对招聘来的新员工进行企业文化培训，即定向入厂教育，不仅要使新员工加快对企业已有文化价值观念的认同，更主要的是要给企业文化注入新的活力因素，保持企业组织具有不断变革的动力，这是企业文化与社会文化通过人力资源的互动过程；最后，企业应在人力资源使用过程中培养员工的企业精神，公平对待每一个员工，保证员工的工资福利，并鼓励员工参与企业的决策管理，加强管理者与被管理者之间的沟通，形成和谐的人际关系。
（4）注重员工创新意识的培养
在企业文化创新中，要特别注重员工创新意识的培养。
①学习意识。在知识经济的时代背景下，企业持续运行周期受到最严峻的挑战。只有通过培养员工和组织的学习能力、学习速度及学习意愿，并在学习中不断实现企业变革、开发新的资源和市场，才能应对挑战，实现可持续发展。
②竞争意识。随着经济网络化程度不断加深，企业面临的国内外竞争对手越来越多，竞争日趋激烈，并越来越表现为时间的竞争，竞争的领域也不再局限于本行业。故而，企业必须具有危机感和竞争意识，抓住机遇，适应网络时代的新要求。
③融合意识。经济全球化导致竞争的内涵发生变化，企业必须树立既竞争又合作的新型“竞合”思想，通过全球性合作实现最佳优势互补，以多元文化、合作文化和共享文化的集合全方位创新企业文化。
二、企业文化与战略的互动关系
1.企业文化与战略的关系扫描
企业文化与企业战略看似两个泾渭分明的概念，但其间却有着十分密切的联系。企业文化通过企业经营管理决定着企业战略的制定和经营模式的选择，而企业战略的实施过程又会促进和影响企业文化的创新与发展，两者之间是相互约束、相互影响和相互促进的关系。
（1）优秀的企业文化是企业战略制定获得成功的重要条件。优秀的文化能够凸显企业特色，形成企业成员共同的价值观，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同和克敌制胜的战略。
（2）企业文化是战略实施的重要手段。企业战略制定以后，需要全体成员积极有效地贯彻实施，而企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，能激发员工的热情，统一员工的意志与欲望，让大家为实现企业的战略目标而努力奋斗。
企业文化与战略必须相互适应和协调。当战略制定之后，企业文化应该随着新战略的制定而有所变化。但是，企业文化作为企业的一种意识形态，具有较大的刚性和较强的历史延续性及变迁迟缓性，很难马上对新战略做出反应。因此，从战略实施角度看，企业文化既能为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施，两者必须相互适应和相互协调。
2.企业文化与战略的互动过程
（1）企业文化是企业战略的基石和灵魂
企业文化为企业战略的制定、实施、控制提供了正确的指导思想和健康的精神氛围。首先，企业文化为战略的制定提供了成功的动力。战略的制定是企业决策机构整合各方力量，按照一定的程序和方法，为企业选择适合各种情况的经营战略的过程。这就需要决策层在分析企业战略环境的基础上，充分整合企业的各种资源和能力，制定出适合企业自身文化特点的便于贯彻实施的发展战略。因此，企业战略应该建立在顺应知识经济和企业自身要求的企业文化基础之上。其次，企业文化决定着企业战略实施的成败和整个企业的兴衰，企业制定出战略以后，必须将战略的构想转化为战略的行动。企业管理人员只有调动各种积极因素，才能使战略获得成功，而统一的价值观和良好的文化氛围，无疑有利于战略的推进。
最后，企业文化是战略控制的黏合剂。战略控制是指企业对存在战略问题的部门，以及重要战略项目和活动所进行的控制。从战略效果看，这种控制方式明显不如共同的价值观、信念、行为规范等手段有效。因此，营造良好的企业文化氛围有利于企业高层进行战略控制，有利于企业员工实现自我控制和自我协调。
（2）企业文化应与企业战略相互匹配
随着外部市场环境的变化和企业规模的扩大以及新员工带来的新文化，企业的战略管理能力受到前所未有的挑战。这些因素的交叉、叠加必会导致企业新旧文化的摩擦和冲突。
而另一方面，面对环境的巨变，企业决策层基于对原有战略环境分析而制定的发展规划需要重新定位和调整。因此，在战略管理过程中，企业必须做好全局性的文化协调工作，促进企业文化与战略的相互匹配，为战略成功提供有力保证。
三、企业文化与战略的协同
企业变革就是文化与战略如何协同的问题。因此，在战略变革不可避免时，加强企业文化与战略的协同管理，已成为变革能否最终获胜的根本因素。
1.企业文化的战略导向
一方面，企业战略是企业文化的重要组成单元，是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略。优秀的企业文化往往会指导构建有效的企业战略，并且是战略管理的驱动力与重要支柱。而企业战略则反映企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印，帮助企业实现使命和达成愿景。另一方面，企业文化应该服务于企业战略，成为调动全体员工实施战略的保证。企业要实现战略目标，必须创建有利于战略执行的企业文化来导航和支持，必须用文化来打造企业品牌、树立企业信誉、传播企业形象、提升企业的竞争力。总之，企业文化只有与战略相协同才是企业成功的基础。企业应特别注重企业文化的战略导向，一切战略行为均要与企业文化保持一致，并在企业文化的约束和指导下进行。
2.企业文化与战略的关系管理
企业文化与战略的关系管理就是指在战略管理中如何处理好企业文化与战略的关系问题，正确把握战略稳定性与文化适应性之间的关系。
（1）以企业使命为基础。企业实施新的战略时，可能会引起重要的组织要素发生很大变化，而这种变化与企业现有文化有很大的一致性会受到固有文化大力的支持，因而此时可以企业使命为基础进行战略的实施与推进。
（2）加强协同作用。企业实施新的战略所引起的主要组织要素变化很小，而这种变化又与企业现有文化存在着很大的一致性，因而新的战略与固有文化之间存在一定的协同作用。
此时，在战略执行过程中，企业应以一种开放的思维方式，寻求文化环境中的利于战略实施的种种机会，去促成、放大这种协同作用，以实现企业的战略转移。
（3）根据文化的要求进行管理。企业实施了一项新的战略，必定会引起企业某些要素的变化，而且这种变化与目前的企业文化不具有潜在的一致性，但由于执行这种战略给组织主要要素带来的变化不大，所以这种变化不会引起企业的动荡或剧烈的冲突。此时，企业可采取一种根据现有文化要求进行管理的思维方式。
（4）调整战略或变革文化。企业在实施新战略时主要组织要素会发生重大变化，而这种变化与企业现有文化存在着很大的潜在不一致性，甚至受到现有文化的强烈抵制。在这种情况下，企业首先要考虑是否有必要推行这个新战略。如果没有必要，企业则要考虑重新制定与企业现有行为准则和实践相一致的战略。而如果在企业外部环境发生重大变化，企业文化也需要相应做出重大变化的情况下，企业应从自身长远利益出发，果断变革现有文化。
①高层管理人员痛下决心，向全体员工讲明文化变革的意义，努力探寻并尝试企业发展的新的战略方法和路径；②营造适合新的战略思想的企业文化，如招聘或从内部选拔一批与新战略思想相符的人员进入各级管理层，或采取改变激励政策的方法，将奖励的重点放在具有新文化意识的员工身上，以此促进企业文化的转变，同时倡导与新战略相符的行为准则，让管理人员和员工明确新文化所需的行为，从而形成一定的规范，保证新战略的实施。
